EMBA管理：別讓創新等於零

【MBA網訊】組織中的創新想法往往遭到一些「堂而皇之」的理由的破壞。之促進創新，卻不多考慮如何讓創新得到切實的實施，是當前企業在創新方面的通病。從創新到創新的事實，到底還有多遠？

臉譜網總部的牆上一直貼著一句話：比完美更重要的是完成 (Done is better than perfect)。的確，如果沒有實施，創新就等於零。

在這個全球化競爭的時代，創新作為企業獲得持續競爭優勢的引擎，不管怎麼強調都不為過。大量理論與實證研究從知識與能力、人格、動機、態度、領導、文化、組織設計等不同方面探索如何促進創新，為促進員工的創新提供了很多啟示與建議。企業開始「按部就班」地使用這些建議促進員工進行創新。

然而，筆者隱隱地擔憂，這樣的努力很有可能是徒勞的。因為，從創新到創新的實施，有一個難以逾越的鴻溝。哈佛商學院教授特里薩•阿瑪貝爾 (Teresa Amabile) 曾指出，在其過去幾十年曾經工作或研究過的組織中，與得到支持相比，創新遭到扼殺更常見。對於創新，幾乎所有的企業管理者都是一路高唱讚歌，然而，在實際的組織中，創新的想法卻往往遭到一些「堂而皇之」的理由（如最大化組織的目標：合作、生產率或者控制）的破壞。只促進創新，卻不考慮如何讓創新得到切實的實施，是當前企業在創新方面的通病。那麼，從創新到創新的實施，到底還有多遠？

2012年，聖路易斯華盛頓大學 (Washington University in St. Louis) 的教授馬庫斯•貝爾 (Markus Baer) 的一項研究，為解析創新與創新的實施之間的關係提供了一些有意義的啟示。同時，令人頗感意外的是，關於創新與創新的實施之間關係的前沿研究仍處於起步階段。

該研究發現，創新的想法並不總能得到實施，創新與創新的實施之間的關係受個人將其想法予以實施的動機及社會網路能力（或強關係）的調節。具體而言，當個人實施創新的動機及網路能力（或強關係）都較低時，個人的創新與其創新的實施高度負相關；而在其他情況下，較高的個人實施創新的動機或較高的網路能力（或強關係）能「緩衝」創新對其實施的負面影響（見圖）。

越創新的想法有可能越難得到實施的主要原因在於，相較於創新，創新的實施主要是一個社會政治過程 (Social-political process)，例如員工需要向其領導證明其想法的價值，並藉此說服領導分配足夠的資源來支持與實施它。在實際的組織中，領導者往往有各種顧慮，為了規避各種潛在風險，不願意分配資源去支持與實施那些高度創新的想法，進而無意識地扼殺了創造力。儘管組織的某些力量能推動創新的實施，但是，創新的「本性」——不確定性和模糊性，滋生並強化著實施的阻力，只有當個人具有很強的動機去「冒險」實施創造性的想法，或者具有很強的社會網路能力（或強關係）時，才可能從組織的關鍵支持者處獲得足夠的資源，即影響這個社會政治過程，進而避免創新的「本性」對其實施所產生的負面影響。

為了避免使創新等於零，我們應該注意以下幾個方面：

第一，管理者首先要明確，創新重要，但促進創新的實施更重要。那些高度創新的想法往往最終不能得以實施，主要是受組織中的社會政治過程的影響。觀念的轉變，往往能打開一扇機遇之窗，變藍圖為現實。

具體而言，一方面，企業可以組織管理者參加關於創新實施的培訓，同時，公司可經常邀請在創新方面有所作為（尤其是創新的實施）的人到公司交流或報告，例如谷歌就經常邀請一些有趣的人到公司演講，即Google Tech Talk，也可強化企業管理者關於創新實施的意識。

另一方面，定期回顧、總結和反思組織中員工生產出的創新想法以及相應的實施情況，識別創新想法的實施被擱淺的原因，進而採取針對性的措施予以解決。萬通集團自1992年起就將公司的成立日期（9月13日）定為公司的反省日，已持續多年，且每年都有不同的主題，用馮侖的話說即是，「反省過去一年中有什麼做得不對的地方，或者有哪些需要加強之事」、「過去叫學而後知不足，現在是反省後知差距、知方向、知動力、知努力，變成這樣一個自我鞭策的過程」。企業管理者可以將類似「反思日」的做法用於創新管理（尤其是針對研發相關部門），如在公司研發部門，每個月定期舉行「反思日」集思會，反思創新想法得以實施的經驗以及未能實施的教訓，並提出解決方案，助推創新的實施。

其實，蘋果公司在設計iPhone、iPad時，包括觸屏在內等很多技術都不是原創，但在喬布斯的強勢領導和推動下，蘋果公司不但將這些技術糅合在一起提出有創意的雛形，還將這些創造性的設計切切實實地實施了。喬布斯的功力，不只體現在對創新的把握，更體現在其如何將創新的設計挑選出來並予以成功實施。

第二，管理者不但要提高員工創新的動機，更要提高其實施創新的動機。只顧提高員工創新的動機是許多企業的誤區，需要引起管理者的重視。具體而言，一方面，企業管理者要在組織內部營造一種敢於實施創新的組織文化和氛圍；通過建立制度和相關流程，支持和獎勵員工實施創新的努力，同時要特別注意鼓勵甚至獎勵那些在創新實施中失敗的員工和小組；另一方面，企業要建立創新實施的標準程序，就像質量管理中的PDCA循環一樣，同時逐步建立創新實施支持體系，對創新實施給予全方位的資源和網路支持。此外，創新的實施可以看成是一個社會政治過程，在此過程中公平的影響巨大。在創新實施的過程中，當員工感知其獲得的支持不公平時，常常會產生極其負面的工作態度和行為（尤其會傷害其實施創新的動機），進而對創新實施帶來非常負面的影響。因此，企業的管理者要特別注意對不同的創新項目（無論大小）的實施予以同等的重視，這樣最能激發創新實施的動機。

第三，管理者需要採用系統的途徑或方案提高創新性員工的社會網路能力。

首先，企業可以實施導師制，為每位高創新性員工配備一名具有較強社會網路能力的導師，由於導師制鼓勵較長期的「一對一」的支持性關係，利於創造性員工在實施創新中獲取資源，同時，導師的言傳身教也有利於社會網路能力這種隱形知識和能力的傳承。

然後，定期組織橫向跨部門和縱向跨層級的交流和溝通，因為在創新實施這個社會政治過程中有利於創新實施的重要資源多集中於員工的上級以及同級的其他部門，這樣的實踐有利於員工獲取實施創新的相關資源。

此外，企業甚至可以設置專門的創新實施協調員這一職位，專門為高創新性員工提供後續的創新實施的支持和管理。在蘋果公司，喬布斯扮演的正是一個創新實施協調員的角色。創意最終得以完美實現的關鍵正在於包括設計、工程製造乃至營銷廣告等多部門的全力協作。曾經在攜帶型音樂播放器領域擁有強大先發優勢的索尼，為何沒能推出類似iPod的產品，跨部門間的協作是最大難題。

如果你的公司里沒有一位像喬布斯一樣的強勢CEO來扮演創新實施協調員的角色，那麼，想想馬修•凱利（Matthew Kelly）在其所著的《夢想管理》一書中講述的故事吧。擁有400多名員工的物業管理公司Admiral Janitorial採用了一種獨特的管理方式——「夢想管理」，設立專門的夢想管理員職位，專職為員工量身打造實施各自夢想的計劃，5年後，員工流動率由400%降到了12%（其中的70%源於公司內部的崗位輪換），公司的利潤翻了三番。管理者們不妨借鑒「夢想管理」的思想和實踐，設立創新實施協調員，專職為員工制定實施創新的計劃和路徑。只有這樣，那些高創新性員工創造出來的創新想法，才不會等於零。