方洪波演講：美的最大的敵人是自己

美的今天的現狀如何？

我們正面臨前所未有的挑戰，經營上的本末倒置，主要業務無法實現突破，外部環境影響業績波動，無法建立新的能力，併購整合與預期存在差距，投資方向盲目，結構性風險管理失控，專業能力不適應跟不上全球經營等等。

美的最大的挑戰是自己，最大的敵人也是自己。

所有企業的問題，困境和危機都是自己造成的，跟所有的競爭對手無關。所有有問題的企業，都是一把手的問題。

去年年中會議，主題是居安思危，登高望遠。一年過去了，我們僅僅是紙上談兵而已，居安思危只是口號，並沒有落實到行動。今天我們再講這個問題，說明問題的嚴重性。

過去一年中，我們受到了很多懲罰。企業就是這樣，每分鐘都在快速的追趕，一旦你錯過了，該做的工作沒有做，棘手的事情沒有補上，馬上就有影響。過去一年我們體會非常深刻。

2016年講居安思危，如果採取了一系列果斷的動作，我們今天不會面臨這些問題和挑戰。

如果去年7月份開完會，我自己果斷對家用空調進行壯士斷臂的調整，今天家用空調可能就不是這樣。我們當時也提出了要強化基礎性工作，搞了承重牆工程，但還是紙上談兵。如果我們把這些推到位，今天管理上就不會失調。

今天回過頭看，如果不是過去大半年中美的遇到很多挑戰、很多困惑，我也不可能坐下來認真思考，過去哪些地方做得不好。

我們如何看待現狀，如何看待自己？

不登高山，不知天之高也，不臨深溪，不知地之厚也。從我開始，每個管理層都要認真去想，不能被一些暫時的東西迷惑了，不能浮躁。

為什麼執行力不行？

因為我們浮躁了。我們喜歡當領導，喜歡高高在上、指手畫腳，你應該這樣應該那樣，這些都源自我們內心的浮躁。

美的要時刻保持清醒，越是這個時候，越要清醒理性，越是這個時候，越要敢於否定自己。

我們經受了波動，我們的產業正在擴張，開始向機器人領域、智能物流領域擴張。現在美的業務已經擴展到了全世界，今天在座的有來自東南亞、美國、日本等等，地球上每個角落的美的人。

美的不是航行在行業的內河上，我們已經進入了太平洋的深海，要經受更大的風雨考驗。我們的壓艙石是否足夠？

美的要構建大風大雨中的壓艙石，首先是我們的資產結構、現金流管控和盈利能力。所有的企業無論是哪方面有問題，盲目擴張、主營業務下滑、還是遇到了危機，最後都體現在現金流。

還有我們的組織剛性紀律。我講的紀律不是今天開會有沒有準時到，而是我們的價值觀、戰略方向、執行力、行動力是不是一致。美的在深海中航行，大家必須要往同一個方向去。

市場在那裡，行業空間在那裡，競爭者也在那裡。我們在發展，別人也在變化，我們的速度能否追上競爭者的速度？

2012年8月我接手董事長，當時美的正面臨困難和挑戰，我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整，才有今天的局面。

我們為什麼要在有痛病的時候才開始調整？為什麼不在美的發展非常好的情況下果斷調整，解決這些問題？這就是我們今天要乾的事情。

首先從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下，進一步推動美的的變革和創新。只有這樣，三年五年後，美的才會到一個新的高度。

接下來大家會看到，首先集團要進行一系列職能轉變，一些事業單位要進行調整，對產品進行新的布局和規劃。

美的今天怎麼干？要去到哪裡？

大家都很清楚。我們轉型的三大主軸，產品領先、效率驅動、全球經營，過去五年從來沒有變過。

我們現在最大的問題是行動力和執行力不夠，我們都知道目標，思路、方向、方法都很清楚。現在關鍵要幹起來，一步一步的干，一個細節一個細節的干，一天接一天的幹起來。

不能空談目標，不能紙上談兵，我們需要行動力和執行力。要展現出領導力，就是解決問題的能力，就是力挽狂瀾，扭虧為盈，闖出一片新天地的能力。

只要你幹了，錯了沒有關係，我們再換過來。就怕你不幹，不幹就是永遠的錯，往前進一步，每個細節都會告訴你怎麼做。

胡自強講的產品領先的規劃路徑，王金亮講的渠道變革，還有各個經營環節都是這樣，我們就是幹起來的。

貝佐斯講世界瞬息萬變，需要馬上行動。我們需要行動，而不是爭論。

有些事業部有不同的聲音，這也不對，那也不對。那你告訴我，我們應該怎麼辦？像今天這樣永遠不去改變？

我一再講，我們必須要再次展現出自我否定的決心，拿出2012年變革的勇氣。從我開始，每個事業部、經營單位的人，都要有這種決心和勇氣。

我們今天的決心，三年五年後損益表一定會體現出來，經營改善的空間無比巨大。

百尺竿頭，更進一步。美的已經站在時代的潮頭，迎來了前所未有的機遇，行業重構速度加快，進入關鍵時刻，強者恆強，美的必須迅速確立規模優勢，形成新的競爭優勢。

所以我們少一些浮躁，多一些歸真；少一些短視，多一些遠見；少一些就虛，多一些務實；少一些空談，多一些行動。

先不要討論，我們先做。道雖邇，不行不至。

所以我們現在行動！行動！行動！

當前美的的經營重點有五個：

首先，我們要追求內生增長，這是當務之急。我們兩年內就老老實實抓內生式增長，建立規模優勢。

第二，持續構建產品領先的能力。持續的投入研究和研發，構建能力，確保我們的產品一步步改善，在家電行業確保領先。我們的路徑非常清晰，沒有別的路可走。

我們要堅定信心，保持耐心。產品創新、技術創新，產品的差異化，不是一天、一夜之間可以做到，需要漫長的積累，五年、八年、十年才能厚積薄發，必須持續投入。

誰能保證，產品創新的資源投入能得到100%的回報？沒有人能保證。我們要允許犯錯和失敗，我們要持之以恆的投入。

第三，實現全價值鏈的卓越運營，這是未來兩三年美的的重中之重。

過去五年，我們講效率驅動是美的轉型的路徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改善、渠道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現全價值鏈的卓越運營。

什麼是全價值鏈的卓越運營？

我的理解，就是以全新的方式重組產品流程、製造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。

體現在報表上，就是費用率更低，現金周期進一步縮短，產品更快的改善，提高盈利能力，這就是我們的競爭優勢。

這個優勢非常重要。產品可以快速模仿，在推出一個產品6個月就可以模仿。但是我們一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，這是競爭對手六年都模仿不了的。

比如美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，T+3最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力。

全渠道價值鏈的卓越運營，我們必須要幹起來，一個環節一個環節的干。CDOC、MBS是對製造過程的改造，扁平結構、代理商共享、庫存和導購共享是對渠道的改造。

所有改造最終體現在損益表上，是盈利能力的進一步提高。

喬布斯說，創新就是把不同的東西連接起來。同樣美的全價值鏈的卓越運營，工具和方法都是別人教給我們的，美的把它們連接起來實現更大價值，這就是創新。

第四，加大TLSC（東芝生活電器）整合變革力度。一個企業不斷虧損，你哪有周期，哪有未來的發展？所以東芝必須要扭虧為盈，只有扭虧為盈，才能邁開下一步，有中期和長期的目標。

第五，加大庫卡在市場的協同力度，拓展機器人和自動化業務。

過去大半年，我經常在不同場合遇到不同的企業家，每次他們都會談到這個話題。我也見過很多銷售人員，見到一個企業家就推銷機器人智能化系統。

這說明什麼？說明的需求太大了，各行各業都在開始推自動化。

珠三角是的製造之都，從80年代開始，珠三角生產的產品佔領了全世界，沃爾瑪的貨架上很多都是珠三角製造。但是現在製造業的產業工人90%來自外省，這裡面存在大量的替代空間。

我們要抓住難得的發展機遇，加大市場的協同，拓展庫卡在的業務。

給大家看一張照片，這張圖是我今年春節后，在山東濟寧家電賣場一台小天鵝洗衣機上拍到的，一位年紀不小、但非常敬業的導購，這隻小天鵝是她工作之餘用紙巾折的。

我從中看到的不僅是她對平凡崗位的熱愛，更重要的是她對未來的嚮往。

你相信什麼，看到的未來什麼樣？

我相信美的的未來會走向更高的目標，我眼中一直會盯著這個目標。

我代表管理層向這樣普普通通的美的人，每條生產線上、全世界每個角落的美的人表示敬意。

你們的勤奮、刻苦和敬業精神鼓舞著美的所有高管，激勵我們不斷追求更高的目標，樹立更高的責任感。

再看這兩張照片，左邊是多年以前何享健先生的創業時期，右邊是幾天前，他向和的慈善基金會捐贈60億。何先生的家國情懷，當時我在現場也非常感動。

滄海一粟，彈指一揮間。當時跟何享健先生一起創業的有無數人，其中很多非常有名，今天這些人都去了哪裡？為什麼他能夠走到今天，依然站在時代最前沿？

不忘初心，方得始終，但現實生活中99.9%的企業是另一種結果，初心易得，始終難守。

我們往往走著走著就忘記了開始的路，忘記了自己的起點和目的，開始變得浮躁，自以為是。

過去幾十年中，我相信何享健先生永遠知道他追求的是什麼，怎樣對待自己的員工，怎樣對待自己的合作夥伴，怎樣跟管理層分享，專註企業經營的本質。

我相信他一定堅守了這些，否則為什麼跟他一起創業的人今天都消失了，那些企業都不見了，而他依然站在時代的前沿。

美的的今天來之不易，大家要珍惜今天，更要把握明天。為什麼說唯不安者可以得安寧，我們要不斷問自己，美的是誰，我們今天走到了哪裡？

美的的成長路徑已經給了我們很多啟發和經驗，只有堅守最初之心，才能走最遠的路。

我們要堅守最本質的東西，才能在迷霧當中看清方向，到深海裡面去經受大風大浪的考驗。美的才能成為一家真正意義上全球經營的企業。

我今天講了這麼多，跟一年前的主題是一樣的。去年我們講居安思危是在形式上，沒有做好，今天我們要動真格的來做。從我自己開始，進行新一輪的變革、自我否定。

我們要堅守最初的心，要讓美的到達一個新的高度，謝謝大家！