京東到家零售賦能 傳統零售商紛紛「站隊」

「線上線下融合」對於大多數實體店經營者來說，都是不肯落下的一盤大菜。

《第三隻眼看零售》調查顯示，大約八成的實體零售企業都接入了京東到家、美團外賣、多點DMall、閃電購等到家服務平台(甚至有些是自建到家平台)，其中通過線上引流而產生的銷售增量則在5%-10%之間。

到家服務的市場究竟有多大，從目前發展較為成熟的外賣板塊或可略知一二。據相關行業資料顯示，外賣市場有 306 億美元規模之多，但對比整個餐飲行業 5000 億美元的規模，滲透率僅為6.1%。

傳統零售市場也是一樣，圍繞「最後三公里」產生的增量巨大，而實體零售商在線上流量、數據整合、前端配送等方面的缺失，為眾多到家服務平台創造了可操作空間。根據連鎖經營協會統計的 2015 年連鎖百強數據顯示，百強企業的門店數就多達11. 1 萬家，銷售規模超過兩萬億。僅僅百強企業就釋放出如此巨大的需求，不難想象，未來圍繞線下門店展開激烈競爭的到家服務提供商將面對一塊體量難以估算的巨大蛋糕。

目前來看，到家服務平台數量眾多，普通消費者叫得出名頭的也有數十家左右，但總體上可以劃分為四種模式。

1、以京東到家、美團、餓了么等第三方平台為代表的商超O2O模式，雖然專攻品類有所差異，實際上都是藉助平台優勢，圍繞流量端與配送端為傳統零售企業提供增值服務，用京東到家自己的話來講，也就是所謂的「賦能」。

2、以中商惠民、易果生鮮等企業為代表的，從供應鏈角度為切口，線上APP+線下門店全覆蓋的到家平台。

3、類似於閃電購、小區無憂這樣的第三方平台，避開流量、配送等前端服務和供應鏈等後台操作，選擇從商品與運營層面充當實體零售商與線上平台的連接器，也有觀點將其稱之為「中台」。

4、盒馬鮮生、便利蜂等企業也可稱之為一種特有模式，即重資產、重團隊以及耗費兩年甚至更多的時間成本，自建物流體系，並且強調供應鏈能力，最終將所有環節掌控在自己手中。

《第三隻眼看零售》認為，不同的到家服務模式對應著商品、運營、流量、物流等相應痛點，從而篩選出大型連鎖企業、區域零售商以及便利店等不同特性的線下對接門店。從這個角度來說，如何在線上線下一體化過程中解決運營效率和產品差異，或許才是提高增量、擴大覆蓋範圍的重要難點。

四重到家服務模式，覆蓋零售全鏈條

看似繁多的到家服務平台，從流量、配送前端;商品、運營中端;供應鏈後台以及一體化運作等方面大致上可以分為四重模式。如果再深入一步，實際上可以理解為兩個方向，前三者是選擇一個橫切面精耕細作，而後者則是沿著縱深方向全面覆蓋，以期達到厚積薄發的效果。實體零售商選擇哪種路徑，與地域、規模、業態等企業特性息息相關。

最早一批涉足商超O2O服務的企業有京東到家、美團與餓了么，三者的模式相似，都是為實體店提供線上流量與配送團隊的支持。但與前兩者相比，京東到家偏重於商超O2O，且品類更為豐富同時也相對難做。這是因為美團、餓了么還是以鮮食、水果、外賣居多，符合消費者當下的購物習慣，而京東到家則擴展至米面糧油、日常洗化、快消食品等品類。消費者在選購此類商品的時候，往往抱著代替傳統到店消費模式的目的而下單，因此對「所見即所聞」的即時化訂單處理與配送需求也更加強烈。

就如同京東到家—達達CEO蒯佳祺所說，「京東到家鏈接線下零售商實際上就是利用線上平台、運營支持以及大數據管理系統和用戶營銷手段來幫助他們補齊「最後三公里」，從而達到提升配送效率、訂單處理效率、倉庫周轉率等目的。」

參考這幾大平台的合作對象也可以看出，美團與華潤及大潤發都有合作，百度外賣攜手羅森，餓了么選擇了today便利，而京東到家則陸續與沃爾瑪、卜蜂蓮花、永旺、永輝以及歐尚等企業展開合作。整體而言，在企業規模較大，商品數超過數千種SKU、自身運營能力較強的零售商看來，似乎更傾向於選擇京東到家這樣兼顧效率與流量效應的平台。

相比較這些體量較大，既成規模的連鎖零售商，一些擁有資本實力，但靈活性更強的零售新秀在推行「線上線下一體化」時顯得操作空間更大。例如斑馬投資庄辰超與原鄰家便利高管王紫最新開出的便利蜂，永輝雲創旗下的超級物種以及物美旗下的多點等。他們通常利用APP將流量端掌握在自己手中，同時兼顧實體店運營，反倒在物流配送方面要求不夠嚴苛。或許可以說，這類企業的盤子鋪的很大，每個版塊都有獨立運營的團隊，似乎更看重後期的爆發能力。

另外，以盒馬鮮生、鮮豐水果為代表的重資產投入和閃電購、小區無憂等「連接器」平台則顯得較為小眾。前者利用強大的資本實力、運營團隊將所有環節把握在自己手中，或為了迅速做出規模效應，再加上逐漸形成的品牌溢價能力，從而降低運營成本，或是看上了為實體零售商整合供應鏈的運營前景。而閃電購等企業則認為，拋開前端與後端這兩個到家服務的「重災區」，幫助實體零售商與線上平台鏈接的「中台」似乎大有可為，例如在一體化過程中幫助企業完成商品、運營方面的轉換。

到家服務平台各有「殺手鐧」

對於不想全部自己乾的實體零售商來說，是和擁有巨大流量以及物流配送能力的京東到家合作，還是選擇接入平台能力稍弱，但可協助零售企業對接線上資源的「鏈接器」合作，大體上有兩個考量因素。其一是企業自身特性決定了他們的合作對象，其二則是到家服務平台拿出的「殺手鐧」究竟是什麼?

就拿京東到家來說，達達-京東到家CEO蒯佳祺談到其與歐尚的合作時曾經表示，「與歐尚的合作是京東到家為傳統零售業完成互聯網化升級的又一重要舉措。京東到家將通過線上用戶流量、店內揀貨工具和庫存優化、配送等服務的支持，幫助歐尚提升服務效率，擴大服務範圍，實現線下向線上的升級轉型。」

由此也能看出京東到家的主要「賣點」，即為實體零售商賦予流量支持，接入物流配送服務來擴展門店覆蓋範圍，並為缺乏線上營銷經驗與營銷工具的商戶提供支持。以揀貨這一環節為例，京東到家開發的揀貨工具是由APP完成，消費在京東到家下單支付成功之後，對接門店的工作人員就可以從「揀貨助手」APP上看到訂單，並在第一時間搶單。接單后，他們可以根據APP上的分類提示，以及用戶備註、生產日期最新、外包裝最完整等標準在門店內完成分揀。隨後根據生活用品、食品、冷凍品、易碎品、果蔬以及海鮮等不同品類完成分裝，等待達達配送上門取貨。

另外，類似於大潤發這樣的線下零售商，選擇到家服務平台時則更像是「不完全合作」。大潤發相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，「我們有自己的線上平台飛牛網，在B2C業務中主要和美團、百度、餓了么進行合作，一方面是為了或許流量補充，另一方面也是希望能夠繼續擴大飛牛網的線上影響力。同時，大潤發也運營B2B領域。」

也就是說，對接此類企業的到家服務平台或許更傾向於中台、後端等方面的支持。閃電購相關負責人為《第三隻眼看零售》算了一筆賬，「對於一家門店數量在一兩百家左右，年銷售額在幾十個億徘徊的中型零售企業，他們要想自己鋪設出完整的線上渠道可以說十分困難。首先是大量的資金投入，其次是經驗積累成本，比如線上線下庫存如何打通、會員系統如何打通等都是操作中可能遇到的問題。而掌握這些能力所花費的時間成本，同時也代表著可能喪失的機會成本。」

線下線下一體化，商品與運營是關鍵

能做到京東到家的流量優勢以及運營效率可以說是十分不易，一些到家服務平台便產生了「沒有線下門店不行，僅僅依靠線上流量不夠」的顧慮，從美團、餓了么相繼開發線下便利店的舉動中或許也能讀出一些焦慮。

舉例來說，某便利店品牌負責人告訴《第三隻眼看零售》，「接入線上流量必然可以獲得增量，但普遍維持在5%至10%左右，想要達到20%就已經十分困難，必須深入到商品改造、運營環節，需要好的產品和運營工具。通俗來講，這條街道上有多少家門店接入了到家服務平台，每個門店能分到多少流量我們都是不知道的。」到家服務平台如何能打消實體零售商的疑慮就成了較為棘手的問題。

其次，生鮮非標品的配送以及如何滿足消費者需求也是到家服務平台目前運作的難點。因為貨品不具備標準性，消費者僅通過商品的價格和圖片無法辨識商品的品質、規格、鮮度，這首先會影響消費者的購物體現，從而影響購物決策。

線上平台的覆蓋面遠遠超過實體門店，同時也意味著每個區域的購物需求差異極大。以閃電購為例，平台中主打的即食類商品有水果、零食、滷味以及蛋糕等，但很少有人想到賣的最好的居然是蛋糕。而零食品類中表現突出的品牌，反而是平台從未做過任何推廣的「衛龍」。

也就是說，到家服務平台中所面對的難點實際上是一樣的，但因為各自擁有的資源不同，從而產生不同的優勢。對於線上平台來說，流量不是問題，但是如何去鏈接實體門店，且不影響顧客的購物體驗就成了「研究課題」。而線下店鋪的優勢在於有數萬種商品資源，但沒有線上流量是障礙之一，有了流量如何導流至門店轉化為交易，還能與其他平台形成競爭又是重要難點。

可以說，優勢不同、差異明顯的到家服務平台，從確定企業經營戰略時就已經劃分出了基本匹配的實體零售企業。因此，如何提高線上線下的運營效率，做出差異化商品，才是覆蓋最後三公里的關鍵因素。