一個農民和他的世界500強帝國

每天早上六點四十分，魏橋創業集團總部大樓的會議室里已經亮起了燈。高管們三三兩兩疾步而來，準備七點鐘召開的碰頭早會，這一傳統數十年來極少中斷過。

董事長張士平已經等候許久了。他是凌晨四點半起床的，圍繞廠區慢跑1萬米，再游泳半小時，早餐總是少不了家裡做的玉米窩窩。雖已是古稀老人，張士平的精神頭依然很足，身體健壯而有力，他一說話，口音雖重卻氣場十足，下面安靜得只剩下筆尖劃過紙面的沙沙聲。

在當今這個開口就是「互聯網思維」，閉口就是「房地產、金融投資」的名利場里，魏橋集團和張士平實屬「珍稀保護動物」。兩家上市公司兩大主業，一個是魏橋紡織所在的紡織行業，一個是宏橋所在的有色金屬行業，在外界看來都屬於「老大難」的傳統紅海產業——宛若停擺在廢舊工廠中落滿灰塵的過時機器，產能嚴重過剩，虧損遍及全球。但是，在張士平的手中，兩個「老大難」產業都被玩得很「溜」，每年都能給魏橋集團帶來豐厚的利潤。

在《財富》雜誌公布的2016年世界500強企業榜單中，魏橋集團以530.261億美元營業收入排名第163位，在的民營企業中僅次於太平洋建設與華為。其中，利潤高達11.209億美元。

討教魏橋馳騁紅海中的學問，張士平的回答大道至簡：做再大的企業與賣青菜都是異曲同工的—低買高賣，中間不浪費。

他被稱為亞洲棉王、電力鬥士、鋁電巨擘以及山東首富;與這些巨大名頭相比，他又只是出身山東鄒平小縣裡的農村，國中畢業，篤信最傳統的家族企業價值觀，屬於名副其實的山東「老農民」;用著200元的功能手機，在黃河邊的小鎮里號令著全球兩大最具影響力的實業。業界這些年又送給張士平一個分量很重的稱號：紅海之王。

不過在這位七旬老者看來，所有稱謂都趕不上1985年獲得的那一個，也是第一個：全國勞動模範。那是政府對一名剛剛嶄露頭角的生意人的最高嘉獎。

小鎮油棉廠

1985年榮獲全國勞模時，張士平39歲。他做廠長的魏橋鎮縣屬第五油棉廠是全國供銷工業中利潤最大的棉麻廠，年利潤有400多萬元。

之前幾年，第五油棉廠在當地是「最爛」的，工人隨地大小便，窗戶沒一塊玻璃。張士平在那裡扛了17年棉花包，一包有一百多斤重，一天扛幾十包。少有人能堅持下來，張士平卻從不嫌累。他先被提拔為廠里的消防隊長，接著是車間主任、副廠長，1981年升到廠長。

在農村家教尤其是父親的影響下，張士平是一個認老理的人，性情頗像演員陳寶國飾演的山東老農民牛大膽，孝順、勤快、機智、敢想敢幹，同時不服輸、不屈服，偶爾擰巴、執拗。

在家裡，他聽父親的，做廠長的70元工資全數上交，直到娶了媳婦。

在廠里，他抓紀律，打破大鍋飯搞計件工資。有工人因偷吃了三顆花生而被開除，而且還是領導的親戚。

在鄉里，他和村民關係甚好。有一年村裡因乾旱需要借用柴油發動機抽水澆地，只有張士平借了機器，後來乾脆沒有再要回。

難能可貴的是，如今雖已是「山東首富」，張士平的身上仍然保留著樸素、純粹的品質：菜掉桌上了，他夾起來照吃;到外面出差，他拎起包就走，不帶隨從;他自建了醫療門診、學校，以極低價格出售三居室的職工住宅樓，最小也有90平方米，這樣就能方便員工把老人、孩子接來一起住了。

「老農民」的成功或許偶然，但偶然中必然有做人的成功。

上世紀八十年代的仍是計劃經濟的時代，國家對棉花管控嚴格。油棉廠就是收棉花，加工棉花，再賣出去。過了旺季，工廠無所事事就只能歇業。

於是，張士平想著法子開動工廠，利用已有的榨油機，從當地收購棉籽榨油出售。而原來廠里的那些「閑人懶漢」，在獎罰分明、多勞多得的勞動紀律下也紛紛發動起來，成為從早到晚忙碌的「勤快人」……整個工廠的氣象煥然一新。後來生意太好，張士平又從外省調種子擴大生產，第一年就納「巨稅」93萬元。

從棉花加工發展到油料加工，外調種子搞生產，這些在當年都是了不得的事情，也讓張士平第一次出了名。

但一切只是開始。很快人們就會發現，張士平志不在魏橋小廠。

魏橋擴張邏輯

1986年，出現嚴重的棉花過剩。

張士平帶著供銷科長、棉檢科長，背著棉花到某國棉廠搞推銷，可對方連門都沒讓他進。

受氣回來，張士平拿出全部家當，又號召員工把準備用來結婚的錢都掏出來，成立了毛巾紡織廠，直接把過剩的棉花轉向生產供不應求的棉織品，毛巾不好賣了就做服裝。

久居農村的張士平自然心中有數。當他打出招工的布告，幾十公里以外的農民都趕來排隊競聘，廣袤的農村為魏橋提供了充足的廉價勞動力。同時，張士平篤信人不可能回到原始社會不穿衣服，紡織業大有可為。

事實上，張士平還趕上了經濟體制改革的好時候。憑藉在當地極好的名聲、人緣，張士平順利地把工廠改製為民營控股、國有參與的公司，名字就用了所在鄉鎮的名稱：魏橋。

與當年棉麻小廠的思路有異曲同工之妙，張士平在魏橋制定的計劃非常直觀、直接：悶著勁擴大規模，壓縮成本，一路往前沖。

這不僅僅需要勇氣，更需要對時機的拿捏。

上世紀九十年代中期，棉花供應緊張，國家下達「限產壓錠」政策，老牌棉紡企業濟南國棉一廠、二廠相繼倒閉。

作為當時默默無名的「民營小弟」，張士平卻從行業危局中看到了機會。他認為，國家壓縮的主要是國有企業的產能，而且是使用解放前設備的產能，魏橋不在被壓縮的範圍之內。於是，他引入外資、港資，大舉收購破產企業及設備，魏橋生產規模逆市大幅增長。

很多人不理解張士平的收購擴張，質疑他逆政策而為，可他都回答先收著，以後總有用的時候。其實，相比政策，張士平更信市場，政策總會變的。

「老農民」流露出他的狡黠，但絲毫不礙大體。當有同行批評魏橋擴張太「野蠻」，張士平從不做回應，絲毫不受影響。批評批不倒企業，只有市場不承認才會倒。

一個關鍵時刻，1998年魏橋收購了濱州市規模最大的國有企業濱州一棉。當張士平走進工廠的那一刻，他看到的是大門口掛出的六個大字：鄉巴佬滾出去。反對魏橋進駐的一棉員工們，把張士平等高管包圍在辦公樓里足足七個小時。

國營環境中安逸慣了的人們受不了張士平推行的勞動紀律：管理從嚴，令行禁止。

有一位工人投訴，自己遲到了2個小時竟然被扣了一天的工資。張士平當著市政府領導的面回應稱：要在魏橋，你一個月工資都沒了。

張士平旗幟鮮明地強調，能幹好的企業干不好，90%就是人為的問題。他拿濱州一棉舉例，3個月發不出工資，虧損幾千萬元，銷售收入還不到一個億，可辦公人員多達300多個，有12個財務。而魏橋當時做到了30個億，辦公樓里也才20多個人，4個財務。

後來，張士平把濱州一棉全部高管都免職了，因為他們做垮了工廠，不能留。同時，勞動紀律被強制貫徹，不服的隨時可以走。

鐵腕政策，加上配套的、獎罰分明的薪資制度，最大限度地降低了魏橋及收購企業的生產環節浪費。濱州一棉僅被收購一年，毛利就增長了44倍，每1萬紗錠的盈利率，是國營企業的10倍，人均勞效是國營企業的5倍。而且，張士平擴展了銷售渠道，通過香港把貨銷往全球，並不愁賣。

當成本下降、銷路通暢，1999—2003年，張士平又在濱州、鄒平籌建生產基地，每一個的生產規模都是濱州一棉的數倍，總投資額超過170億元。而規模呈幾何級擴大后，成本再被進一步壓縮。

值得一提的是，當地政府都給了魏橋極其優渥的投資政策，土地可以全免費，稅收三年後還可以返還。這些政策在今天已經難得可貴，但張士平當年沒有落下一個，機會都抓住了。

2003年，產能擴張了幾十倍的魏橋紡織於香港成功上市。

2005年，全球紡織品配額制度結束，歐美接連對紡織品設限。可是魏橋卻再一次逆勢擴張，投資70億元擴建市場尚且不錯的紡織印染服裝系列項目，收入及盈利水平不降反升，一舉奠定了亞洲棉王的地位。

魏橋紡織的擴張邏輯，可以概括為：從行業上游入行，收棉花、加工棉花、銷售棉花;當上游產品過剩，轉而生產棉織品;從毛巾開始，逐漸滲透到所有紡織業產品，打造「紡織-染整-服裝」全產業鏈，隨時可以從市場不好的領域跳到市場最好的領域;再借行業蕭條期大舉收購，形成規模效應。

而自始自終，無論魏橋的業務如何變化，管理從嚴，令行禁止八個字都被視為企業壓縮成本及浪費的法寶。張士平一說就說了30多年，天天說，月月說，早會的時候經常說。

行業內，基本找不到與魏橋模板一致的企業：它鼓足了勁地擴張規模，壓縮成本，追逐市場熱點，甚至可能從來都不研發新品，但它就是能夠賺錢，把自己撐大到「魏橋倒了，行業就倒了」的程度。

在規模效應上，張士平做到了極致。

孤獨的電網

但是，張士平也曾有差點啃不下去的成本。

紡織業是用電大戶，但魏橋在擴張中遭遇多次限電拉閘，損失巨大。1999年，為擺脫電力困擾，張士平決定修建自己的電廠。

雖然第一期發電量不大，只有7.8萬千瓦/時，但此舉仍無異於公然挑戰電力體制。果不其然，電剛發出來，淄博電網立即提出警告，魏橋如果執意發電，將必須從大電網中解列;因發電量無法滿足自身需求，張士平沒有同意。

接著，淄博電網又把鄒平縣政府一併警告，如果魏橋電廠不解列，將不保證鄒平縣的用電安全。

縣長只好親自上門商量。顧全大局之下，張士平當面做出了一個意義深遠的決定：魏橋電廠解列下網。

公開資料記載了張士平當時的想法：淄博電網叫我下網，他以後就管不著我了，我的發電量肯定還要擴大，以後他求我上網，我也不上了。

背後其實另有真相：發電幾日後，張士平可能就已經發現了電價的秘密。

紡織企業必須使用蒸汽，魏橋之前一直採用燒鍋爐的方式生產蒸汽，效益差，不環保。決定發電后，張士平選擇了熱電聯產模式，發電的同時生產蒸汽，降低了成本。

更關鍵的是，即便不考慮蒸汽效益，魏橋的電價成本中不包含農網還貸資金、三峽工程建設基金、城市公用事業附加費、庫區移民後期扶持資金、可再生能源電價附加費等費用，人力成本又比國有電網低，因此電價竟然比國網低1/3!

自行發電，竟然成為降低成本的殺手鐧。

此後十多年，魏橋不斷擴大發電規模，不但自給自足，還建立起可以在整個濱州市孤網閉環運行的獨立電網，電價低、從不停電，而且還能賺錢。

2012年，一則《魏橋自建電網的電價比國家電網便宜1/3》的報道引爆輿論。有人把魏橋冠以「電力小崗村」，積極稱讚其嘗試;也有人斥責魏橋發電為不合法、環保不達標、安全性差，且沒有承擔社會責任，簡稱「四大罪」。

一時間議論紛紛，褒貶不一。

由於自建電網事件過於敏感，張士平起初始終保持沉默。後來輿論發展越發激烈，他致信省委省政府，邀請各界參觀，懇望各界理解。

對其火電業務，張士平與魏橋集團始終異常低調。然而，因火電業務興起的第二大主業，直接把張士平和魏橋集團推上了世界之巔，再也無法躲開閃光燈的追逐。

巨擘的複製

紡織業務初嘗電力優勢后，張士平開始尋覓一個「電力密集型」行業，把電力成本的優勢放至最大。

最初，張士平看上了鋼鐵業。他計劃在鄒平開闢一萬畝土地，建成年產800萬噸的鍊鋼廠。市裡、縣裡也極力支持。

不過，就在即將動工的時候，張士平接到了省領導的深夜電話，勸其放棄。當時的背景是，產能過剩及環境壓力的倒逼，致使鋼鐵業失去國家有關部門的重視。即便張士平管控成本的能力再強，可能也難以獲得很好的回報。

儘管已經撒下去8 000萬元巨資，張士平還是果斷選擇放棄了計劃。這一決定既是政治正確，也是明智的商業決策。

最後，張士平挑中了電解鋁。

在電解鋁行業，電力成本佔總成本的45%。張士平相信，以其低電價加上多年的人力成本管控經驗，他能顛覆這個行業。

2001年，張士平成立魏橋鋁業，首期生產規模25萬噸。

手握電廠，魏橋鋁業無異於領先同行一個身位。國有鋁廠的電價成本是每千瓦/時0.4元，而魏橋只有0.2元，落實到最後的鋁產品上，僅電力成本就比同行低1 000~3 000元/噸。

而且與魏橋紡織的發展路徑一致，魏橋的鋁業也在極力擴大生產規模。在魏橋鋁業的上市單元宏橋上市前的五年，其擴張的產能就接近100萬噸。而到2016年，總設計產能已經突破600萬噸。

追求規模效應的同時，張士平用十年時間打通產業鏈：2005年進入氧化鋁領域，2011年進入高精鋁板帶箔、新材料領域;2014年甚至進入了採礦領域，其在非洲幾內亞開採的第一船18萬噸鋁土礦石在2015年冬抵達了山東。

廣袤的產業內布局，使得魏橋鋁業上中下游通吃，利潤很快就超過了紡織業務，旗下40%的員工創造了70%的利潤。而當張士平發覺電解鋁行情不對，他可以完全暫停該項業務，立即投入技改，轉型到市場對路的鋁產品深加工領域，如汽車用鋁、電子用鋁、醫藥用鋁，始終保持最合適的市場姿勢。

而在具體布局中，張士平有意將這些工廠密集布置，無形中極大降低了物流成本，甚至可以做到把冶鍊出的鋁水直接運往下游工廠，從而省去了鋁水冷卻制錠、物流運輸、二次融化的工序。僅憑此便可帶來每噸約500~800元的成本優勢，而附帶的周轉高效又能帶來每噸500元左右的成本優勢。

顯然，魏橋鋁業是魏橋紡織的複製：從電解鋁進入行業;通過全產業鏈布局實現通吃，隨時可以轉身，藉助鋁電網一體化，迅速擴大生產規模，在低成本的優勢上進一步降低成本。

當然，鋁業工廠中同樣掛著那八個字：管理從嚴，令行禁止。

有一年，張士平發現煤炭採購環節出現問題，他一次性開除了20餘人。後來，魏橋建立了700多人的檢驗團隊，對每一車煤炭進行交叉對比檢測，確保用煤質量。

熟知張士平的人評價他「一分錢在當一塊錢花」。有人形容他是樂隊的指揮家，而其他人都是樂師，指揮家了解每一名樂師及其方位，能明晰地分辨每一個錯音，並能迅速糾正。

2011年3月24日，宏橋於香港順利上市，以首日7.9港元的收盤價，張士平家族持股市值接近400億港元，一夜間成為「山東首富」。

2012年，魏橋創業集團首次躋身《財富》雜誌世界500強榜單，排名第440位。與任正非、宗慶后、馬雲、李彥宏等高曝光率企業家不同，外界對張士平知之甚少，因此稱其為「隱形冠軍」。

而在事實上，魏橋集團距離我們很近，其生產的牛仔布遍及全球市場，而90%的iPhone手機殼體所用的鋁板材料都來自張士平的工廠。

魏橋雞湯

顯然，對規模效應、效率管理的深刻理解與嚴格執行，將成本控制做到極致，這些是張士平在如今兩個被認為無利可圖的行業里依然遊刃有餘的原因。

但是，這並不意味著，魏橋集團將走向無度的自大。

因為業務距離棉花、鋁非常近，魏橋集團可以輕鬆介入期貨交易，但張士平發誓絕不會輕易「賭」上一把。有政府部門曾經授意魏橋開辦自己的太陽能電池工廠，乃至私人銀行，但張士平堅持量力而行，清楚自己企業的斤兩，而婉拒邀請。對房地產、金融以及互聯網，張士平態度冷淡，事實上魏橋自己修起來的職工住宅樓只是一種福利，為了員工能買上房，解決他們的後顧之憂。

這些年房價猛漲，有人為魏橋感到遺憾。可張士平在一次接受公開採訪時解釋發誓不做房地產的原因：因為我不擅長搞關係。李嘉誠也搞地產，非常成功，但他不是我的偶像，因為我學不了，也不會學他。

張士平堅持一個老理：搞實體經濟，靠汗水掙錢。行情好，多掙點兒;行情差，少掙點兒。我不懂就不做，這是規矩。

關於成本控制，張士平把它與管理以及企業的文化作風掛鉤。他曾公開表示，自己非常看不慣那些有了職位、財富或權勢就帶上一大班隨從出風頭和講排場的人。如果一個高管出行就要帶十幾個跟班，上行下效，企業的效率和成本控制就沒法做了。

這些道理通俗易懂，但真正做下去的不多，張士平是魏橋能夠做起來的那個關鍵人物。

魏橋今日如此之大，作為企業的締造者、最大股權的擁有者，張士平並沒有跟上所謂的潮流，邀請所謂的專家、學者，整理出一份自己的經驗哲學。這些年，他只用大白話講了三個字。

第一個字是「快」，發展企業要快速決策、快速行動、速戰速決。張士平稱這是向王永慶學到的法寶，依靠快速，魏橋節約了很多時間，搶在同行之前把握了商機，賺到了很多錢。一個最突出的表現，就是魏橋瞅准一個市場機會後迅速的規模擴張。

按照「快」的要求打造團隊，魏橋變成「快速反應部隊」。如棉紡織業務，可以按小時考察市場需求，棉布、棉紗等新品只需要2~3天打樣。

張士平自己還修訂了技改「五同五早」方針，土建施工、設備安裝、人員培訓、產品開發、市場開拓同步進行，早施工、早安裝、早投產、早達產、早回報。反映的都是一個「快」字。

第二個字是「高」。張士平要求，規模要做第一，但不能低水平重複建設。做紡織，他不惜血本從歐美、日本引入噴氣織機、劍桿織機等頂尖設備。魏橋後來做鋁業時，張士平上了一條全球唯一的600千安的電解槽生產線，極大地提高了生產效率，降低了耗電量，排放廢棄物的凈化率達到了99.8%。

一些行業協會和競爭對手將其優勢總結為五個最：技術最先進、最節能、最環保、用工最少、投資最低。

最後一個字是「低」。能耗低、原材料消耗低，「人耗」更是全行業最低。比如，魏橋管理人員僅占員工總數的0.8%，年人均勞效達20萬元以上。

甚至，為了節約用地，魏橋是內地第一個把紡織作業放到樓上的企業。

普普通通的三個字，使得魏橋生產出了實實在在的產品，實現了實實在在的價格，滿足了實實在在的需求。有人說紡織、鋁業乃至火電當下都不行了，張士平從來不信這個邪，他的眼裡就是「尊重市場、控制成本、提高品質」。魏橋的東西實在，幹啥都干成，幹啥都干成全國第一，認的就是這個老理。

老人的三分球

三十多歲創業，如今七十歲守業，「紅海之王」張士平面臨一個永恆的家族企業問題：交班。

目前，張世平的兒子張波，已經接手了宏橋董事長，女兒張紅霞接手了魏橋紡織董事長，小女兒張艷紅接管了威海園區。兒女可以獨挑大樑，張士平這些年已經不再過問具體的生產經營。

子女之外，張士平的弟弟、侄子、外甥等都擔任要職。

從表面上看，張士平確實重視任用親屬，有外界人士猜測其任人唯親。不過更接近其真實本意的理解應該是，張士平用人重視信任關係，能力其次，基本也不會考慮學歷。

部門間的利益爭奪，在張士平心中是根本不存在的，因為企業中所有人的權力都是他給的，搬弄權術者其實無權可奪，還搶什麼呢?而從結果導向來看，魏橋也並未因「任人唯親」而發生任何問題。

有人說，魏橋弔詭的地方有兩處，一是能在蕭條行業中盈利，二是「老張」農民出身，許多高管學歷不高，卻能把企業做得這麼大。

也許，弔詭的不是魏橋，而是弔詭者狹隘的自信。張士平運用最樸素的經營和管理做大了企業，談不上任何複雜高深的商業模式、經濟思想，這本身就代表魏橋存在的意義和價值，能為更多人帶來啟迪與信心。

退居二線，張士平並沒有閑著。他的手機是全廠工人的熱線，還在公司里設置了意見箱。張士平不太喜歡別人叫他董事長，而更傾心於老闆的稱謂;而老闆最喜歡做的事，是親自給員工頒發「勞動模範」獎章。在魏橋，自覺勞動、熱愛勞動的員工才能獲得老闆的最高讚譽。

而關於公司的戰略、投資，張士平始終沒有脫手，或許冷不防就複製出除紡織、鋁電以外的第三個主業來。

除了晨練與參加早會，張士平中午會打15局乒乓球，下午還會和年輕人比試籃球。張士平所在的籃球隊名叫「和諧隊」，他最拿手的是三分球，贏多輸少，如果輸了總會想辦法贏回來。

當年，張士平因吃了國棉廠的閉門羹而立志創業，因被國網拉閘限電而自建電廠，最後走上了鋁業世界之巔。如果說過去張士平是在與市場、體制以及生產線上的規模、成本過招，如今他是在和自己的年齡較量。

張士平曾說，哪天企業不發展了，他才會真正退休。像他的父親一樣，老人直到生命的最後時刻仍堅持下地勞作。

文章來源：新浪微博