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2021/12/25
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廣東順德這片400多畝的土地，曾經是美的集團發家之地——美的工業園，其空調老廠也位於此處。白電市場以規模和成本為主要競爭武器時，每天大批空調都像戰士一樣，在這裡出廠、裝車，奔赴各地，殺敵一千，自傷八百。
現在，它有了新用途，投資30億元，成為美的全球創新中心，集團要把它打造為全球家電創新制高地，可容納萬人進行研發。目前進駐的有超過4000名研發人員。
除了在順德本土外，美的還陸續在美國、日本、德國、義大利等地建立海外研發創新中心；其未來技術中心選址最終選定在矽谷南灣核心地帶，這裡四面環繞著三星、LG、思科、英偉達、蘋果、甲骨文等高科技公司。
白電為市場化程度最高的產業，幾乎一誕生就在全競爭狀態。如今倖存者們正在改變遊戲規則：過去比誰賣的便宜，現在比誰賣的貴，還能賣出去；過去喜歡秀產品，現在喜歡秀技術肌肉；過去主要在銷售端比拼，現在進入從研發到物流體系的全價值鏈較量。
美的，是白電，乃至製造業轉型中非常值得研究的樣本。
美的曾經充分享受GDP兩位數增長時的擴張紅利，當風向發生變化時，它在調整期真正意義上解決了民營企業最難的傳承問題。方洪波從創始人何享健手中接任美的集團董事長后，大動刀斧，讓美的離開粗放式發展軌道，科技投入每年增長16%，並在此基礎上實現利潤可持續增長。2016年，成為家電產業首家進入《財富》世界500強的公司，2016年報凈利潤146.84億，同比增長15.56%。
美的中央研究院注重對人工智慧技術、智慧家居、機器人、材料塗層技術等核心技術、未來技術領域的研發，而這些投入短期內很難看到績效。可對美的而言，以規模而非質量和技術為導向，有長達近四十年強大慣性，確保最大限度降低成本一度曾是固有思維模式，而美的團隊以狼性著稱，極為注重收入指標與盈利指標的考核。
雖然幾乎每一家傳統公司都號稱要以技術為轉型抓手，所謂知易行難，這意味著與昨天的自己為敵。
美的如何扭轉過來的？此案例中你只需要記住最核心一點：創新一定是「一把手工程」。是真心推動還是葉公好龍，很快就會在考驗中顯露無疑。沒有方洪波的堅持，美的不可能完成這次以科技為主導的變革。
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美的集團總部
在中央研究院，我見到了院長胡自強。
他的座位在開放式大辦公區一角，僅用幾個文件櫃隔開，沒有門。這與數年前我在美的總部看到的層級森嚴設置大不相同，現在這已成為高管標配，連方洪波的辦公區也是如此。
胡是個大個子，他曾經在GE工作12年，2006年想回國發展，看到家電業當時對技術投入並不迫切，還忙著跑馬圈地，所以就去了三星區，負責三星（）白電研發中心6年多。
2012年，方洪波成為美的集團董事長，邀請他加入，負責研發。胡的判斷是：美的之前是銷售型企業，將研發作為重點，會有很大的挑戰，但機會也很大。因為它本身銷售能力很強，把產品做好，賣起來就更容易，如果只是技術強，銷售不好的公司，再努力也沒用。
胡第一個崗位，並非負責全集團研發，他首先去無錫小天鵝股份有限公司擔任技術副總。2008年2月美的電器以16.8億元受讓小天鵝24.01%股權，成為其控股股東，經過一系列股權變動后，到2014年6月，美的集團控制了小天鵝40.08%總股本。胡擔任技術副總期間，小天鵝毛利率逐漸提高，主要產品洗衣機在2013年實現了26.34%毛利率。在那一年殘酷價格戰背景下，如此高毛利率非常醒目。
2014年4月份，胡自強接到方洪波的電話，方告訴他想籌建中央研究院。這等於從零開始。在此之前，美的只有「開發」概念，沒有「研發」概念。所謂開發，就是承接了別人的技術后，能把產品做出來，但多數情況下不知道其中機理，所謂「研發」，指不但要知其然，還要知其所以然，要把最基本的技術原理搞透，還需要給未來技術做鋪墊儲備。
回到集團不到三周，胡自強就做了個中央研究院的三年規劃，一晚之後，在集團決策層的會議上，做了個彙報。他講完的那一刻，會場陷入了短暫的沉默，沒有人說好，也沒有人說不好。
這時，方洪波說了一句話：不就可以做了嗎。
這個報告的紙質版，胡至今還留著。
這是一個非常燒錢的部門，成立之初規劃就是三年投入10億元，這部分資金還不包括全球布局及相應的研發投入。
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雖然不差錢，但胡也戰戰兢兢，懷著創業心態。他深知建樓容易，搭建人才團隊難。他稱自己開始「拚命招聘」。他招的很多人多數並非家電業出身，因為這樣才能跳出原來的思維框架。
集團也給予支持，確定集團整體研發技術人才投入每年提升10%，研發投入占銷售額佔比也逐年提高。
胡自強首先梳理了美的最需要的五、六種基礎技術，聚焦問題，第一波團隊完成研發布局后，再推進第二波。例如給某位專家第一個課題就是電飯煲塗層問題，胡和研發團隊說：「為什麼我們的電飯煲搞不過日本人？能不能讓我們電飯煲的塗層也不脫落？就這樣把所有電飯煲里的核心技術都研究透，做出來的電飯煲肯定不會比日本人差，是吧？」
胡自強
做規劃不難，實際推進卻並不容易，直到2016年1月，中央研究院工作一度陷入焦灼狀態。其最大的對手，就是「慣性」。
過去多數白電公司對研發評價體系都很直接，要受到新品銷量等市場結果反饋的影響，而按照現在技術戰略，就需要導入全新評價體系。
剛成立之初，很多人都在問：花了這麼多錢，中央研究院產值是什麼？能看得見摸得著的產品在哪裡？
為了減少摩擦係數，胡的做法是讓同事在做基礎研究同時，也去各事業部給大家解決很具體的技術問題，例如微波爐噪音問題等。
但這又引起了兩種說法，有人說中央研究院怎麼幹這種事，這是事業部就能做的。中央研究院就要干顛覆性的事，別人從來沒做過的事，全球領先的事。另一種說法是，做具體的事也是應該的，因為做基礎研究看到成果至少要等五年吧。
2015年年中，中央研究院曾一度變為「創新中心」，原因是彼時以小米為代表的互聯網思維對傳統產業觀念衝擊依然很強烈。在大眾創業、萬眾創新口號下，中央研究院也拉了各事業部一起搞「雙創」。
差不多半年之後，中央研究院又回到了原來的軌道，因為大家很快意識到，作為「創新中心」，雖然能快速產生成果，但多數都是「短平快」的東西， 缺乏技術性突破，即使能夠一年多賣幾千萬，對美的如此龐大盤子而言，沒有戰略意義。當很多創業者從所謂的風口跌落，美的也更清醒了。
進入2016年之後，中央研究院開始更紮實的搞研發，集團的支持也更堅定大膽。中央研究院發展突飛猛進的發展，從德、美、日、韓、新加坡等國家招聘了很多資深技術人員。組建了基礎技術平台、跨界產品平台、人工智慧技術平台、工業設計、用戶創新、技術開發等專業團隊，目前有300多名科研人員，希望2020年達到500人。
2016年5月，美的啟動了「美的星」計劃，開出百萬年薪的待遇，重點招聘全球50-100強大學的頂尖科技人才，而百萬年薪只是起步，還有三年快速晉陞的通道。
走進中央研究院開放式的大辦公區，在每一個格子間遇到的人，都可能是來自美國普渡大學、東北大學、匹斯堡大學，德國漢諾威大學，英國愛丁堡、聖安德魯斯大學、韓國中央大學等世界名校的畢業生，整體碩博佔比高達70%。
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胡自強在會議室玻璃板上，繪製了一幅集團多維度研發體系圖。
傳統研發多採用「應用一代、儲備一代、研發一代」的三級研發體系，而美的集團採用四層研發體系，即產品開發、個性技術研發、共性技術和基礎技術研究、顛覆性/前沿技術研究探索，四級研發體系既體現了技術發展邏輯，又體現了技術管理幅度，技術體系架構顯然更為立體。
美的現有10個事業部，每個事業部都有自己的創新中心和先行技術研究中心，事業部技術研發和創新圍繞著自身產品而展開，而所有事業部的通用技術、共性研發和更為前沿的探索則在中央研究院進行。
按照這樣的布局，必須要以全球為立足點。
家電企業是第一批走出去的公司，之前都停留在產品和渠道的國際化，當前已逐漸走向研發國際化。美的在全球擁有60多個海外分支機構，以及多個海外生產基地，其2016年年報數據顯示，海外收入已實現640.1億元，同比增長29.53%，海外收入占公司營收比例達到43.5%，這為其拓展海外研發實力打下了基礎。
美的策略是需要的人才在哪裡，就把研發中心開設到哪裡。除了順德總部外，以及國內的深圳、上海，它已經在美國路易斯維爾、矽谷、日本、義大利等多地設立研究中心。其吸引人才的優勢之一，是具備巨大的市場支撐，研究人員可以利用其用戶中心、可靠性實驗室、全球渠道，快速把研發落地，將概念性產品轉化為商品。
中央研究院目前分別在三大類技術布局，即核心技術，包括流體技術、變頻技術、靜音技術、工業設計；共性基礎技術包括材料及塗層技術、傳熱技術、EMC技術、模具技術、新型電機、製造技術；未來技術包括人工智慧技術、感測器技術、電池技術、IPM晶元技術等，形成了十多個專業技術團隊。
胡自強認為，要從過去的傳統家電，逐步轉變為智能家電，當前美的最缺的就是人工智慧方面的高級專家和人才。巨資興建的位於矽谷聖荷西市的未來技術中心計劃有100多位研發人員，是在人工智慧（AI）、晶元、感測器、以及智能機器人等領域發力，為美的集團從家電企業向高科技企業的轉型提供堅實的技術基礎。AI團隊主攻方向就包括思考決策、知識理解、數據分析和價值挖掘、計算機視覺、自然語言理解、工業AI、機器人、磁懸浮等科研與產品開發。
2017年美的在歐洲奧地利格拉茨成立了歐洲研發和創新中心，簡稱為RDICE，該中心配備有電氣實驗室、化學實驗室、應用實驗室等多個研發實驗室，聚焦智能化、工業4.0智能製造等核心領域，進一步整合美的對冰箱、洗衣機、廚房電器等核心產品的研發能力。同時為集團部品事業部美芝旗下的壓縮機前沿技術進行探索。
過去兩年來，美的成為海外併購急先鋒。2016年3月收購東芝白色家電業務，獲得其控股權。6月，其斥資約292億元收購德國機器人巨頭庫卡公司，該公司也是全球四大機器人公司之一。之後，又收購義大利中央空調企業Clivet 80%股權。2017年初，美的收購了以色列科技公司高創（Servotronix）超過50%的股份。高創聚焦於運動控制和伺服電機，在機器人製造的產業鏈上具有重要地位。
這些動作，顯示了美的在工業自動化產業鏈布局的野心，它試圖整合技術資源，打破行業全球技術互通壁壘。
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你或許還記得美的與格蘭仕之間長達近十年的戰爭，那是企業中最著名的「同城恩怨」。2000年前後，在格蘭仕已經「肅清」所有海外對手后，美的強行進入微波爐領域。當時有一種說法，這是一個「圍魏救趙」的策略，因為美的獲知格蘭仕將進入空調，而空調為美的集團核心業務，如果格蘭仕將在微波爐行業驗證成功的「價格屠夫」策略複製到空調行業，美的利潤將大幅減少。
果然，格蘭仕空調也很快上市，價格為同類產品的一半，直接威脅到美的空調市場佔比，5年後，這股戰火又燒到了小家電領域。2005年，美的電器宣布剝離小家電業務，意圖做大。同年，格蘭仕大舉進入電磁爐、電飯煲、電熱水壺、電烤箱等產品領域。
雙方之間發生了非常激烈的對抗，期間很多案例可進入商學院。如「清理門戶戰役」、「滅格行動」，微波爐領域的「紫光之爭」、「標準之爭」，空調領域的「靜音技術大戰」等。雙方用來死磕的最主要武器，還是「價格」與「市場規模」。
這段歷史並不久遠，但如今，當在美的展廳內看到其全球首創的全智能電飯煲，如何自動進水、自動洗米、精確米水配比，一鍵全自動操作；其智造風扇如何通過可穿戴設備獲取用戶信息，並與空調聯動；在其智能工廠看打破如何實現「設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化」，會深感當前轉型的內生力量，對抗的外在要素，都發生了徹底的變化。
方洪波將未來的美的定義為科技公司，按照集團副總裁顧炎民描述，新美的是一個「包含領先的消費電器，暖通空調，機器人及工業自動化系統、智能供應鏈（物流）的全球化科技集團」，基石由很多的核心零部件組成的，在傳統的家電和暖通空調領域包括壓縮機、電機、磁控管、電控部件，在新興的領域，有運動控制器、編碼器、驅動器包括還有伺服電機，而粘合劑就是大數據、雲計算和人工智慧。
2018年就是美的創業50周年。在民營企業之中，它已是罕見長壽者，而且出現了「逆生長」狀態，縱觀美的發展史，不難發現其是靈敏的「機會獵手」，曾抓住供給短缺、貿易全球化、世界製造業重心轉移等關鍵轉折點。當前，它所要抓住的是消費升級，以及背後的工業4.0、人工智慧、機器人產業等技術集群式創新機會。
2016年，湯森路透曾有一份影響頗大報告，叫做《顛覆性的劃時代創新》，報告指出 縱觀過去七年，許多鮮活數據都足以體現出時代特徵。世界經濟在經歷了過去75年中最大一次危機之後終於開始反彈，技術發展將數字時代推向巔峰，創造出前所未有的機遇。許多技術走到了大規模應用的臨界點，這些突破性成果都歸功於全球企業和機構投入巨資開展合作， 「合作」體現的就是一個集通力協作、創意創新、孵化成長、互通有無與持續改進於一身的過程。
美的所扮演的角色，就是一個合作者。
不難發現，很多世界級的公司，如通用電氣、西門子、三星等，都走過從消費品到工業品，從傳統製造到專業製造的路徑，這會是美的之路嗎？
如前所述，將公司轉變為以科技驅動，必須是「一把手工程」。據胡自強介紹，中央研究院大概是美的內部唯一沒有考核的部門。「當然我們內部也有OKR（目標管理），你做研究，要清楚未來潛在產出是什麼，但對集團而言說的很清楚，就是不考核你。方總（方洪波）一直說相信這波人也不會把自己的青春給浪費了，只想在玩著掙點錢就算了，這是不可能的事情」。
以下為與胡自強博士訪談的節選：
何伊凡：聽說你們是美的集團裡面唯一一個沒有考核的獨立團隊？
胡自強：是啊，不過雖然沒有考核，整個團隊還是保持著創業精神。他們實際上壓力還是很大很大的。這個團隊真的很棒，有幹勁，每個小團隊都有自己的指標，不是說考核指標，而是知道有多少設備，每個人在幹什麼項目，每年人工花了多少錢，科研花了多少錢，這個項目產出了什麼，管理的精細程度，超過了很多製造部門，它有強大的自驅力。
何伊凡：公司當前在海外招高端技術研發人才，難度還是很大的。
胡自強：所以像美的在美國研發中心，實際上就是為美國產品創新服務，產品能夠利用當地技術資源，對當地市用戶理解進行創新。我們現在也在梳理，大概有三十多個品類，能夠和當地技術資源結合，結合後進入美國市場，產品通道就打通了，只是把產品拿去賣的話，別人怎麼看都不舒服。海外的實驗室，要真正能夠支撐產品開發，另外保障產品的可靠性與安全性。
何伊凡：之前多數家電廠商走的都是以海外銷售、製造為主的路線，似乎沒有把海外研究中心放在一個很重要的位置？
胡自強：是的。現在進入一個市場，當地要有一個研究中心來做產品轉換。海外研究中心還有一個功能，就是要離最優秀技術資源近一些。你挖一個人到順德有可能，但不可能把人工智慧100多人團隊從矽谷搬到順德來。但我們矽谷的未來技術中心計劃有100多位技術專家。
很多專家在那裡搞人工智慧訓練，人工智慧的核心之一就是訓練模型，如同要把一個生出來的小孩訓練成一個兩三歲的智能水平，假設讓它認識一個蘋果，你得拿上萬個蘋果的圖片給它看，然後它一看到蘋果就知道這是蘋果，不會跟梨混起來。然後模型還要小型化，你不可能什麼都放進伺服器里去進行運算。搞這個模型，不只是為了家電，對於機器人產業，對於工業4.0，對於物流，它都能用上。
何伊凡：對美的來說，如今重心在哪方面技術開發？
胡自強：美的認為基礎技術是很重要，怎麼樣把產品做到全球領先，這是我們一個比較大的目標，這種情況下基礎技術是個保障。
我們有十五個技術領域在推動，它們對產品變化影響比較大，像感測器、人工智慧，包括晶元技術等。當然會有一個順序，哪個技術應用時間短，哪個技術領域成熟度相對弱，因為投入實際上也需要一個培育和發展期。我們也不可能一下子搞十五個技術領域全投。
何伊凡：現在你的研發經費夠嗎？
胡自強：說實在話，我們每年錢都用不完，現在不是錢的問題，不是資源投入的問題，而是我們能夠多快把團隊給建起來，把項目給做起來，這些人成熟了以後，我才有時間去做後面的事。
我有時候和波哥（方洪波）說，我們每年錢都用不完，研究院成立到現在沒有一年把錢用完的，而且說真的比例都不高，每年給的我們的預算都很充裕，現在我們要長本事把這些錢都花出去，花對地方。
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