李希貴：學校改革，首先得改變「人人都可以指使老師」的現狀

導 讀

在學校工作中，誰都不會否認以學生為本，以教學為中心，但真正讓這樣的追求落地，卻並非易事。人人都有權力召集老師們開會，人人都可以指使老師們做事。當副校級幹部和中層部門沒有權力通知老師們開會的時候，老師們開始把精力更多地放在學生身上，他們有了更多的時間。

學習組織變革像其他任何組織變革一樣，都是事關組織發展的重要舉措，幾乎在任何一所學校都隨時隨地發生著，但卻常常被大部分管理者所忽視——

有的缺少系統思考，沒有頂層設計；有的缺乏充分準備，改革匆匆上馬，迅速陷入僵局；有的目標不明，甚至是就變革說變革，為改革而改革。

如此種種，不但嚴重影響了學校發展，挫傷了老師們改革的積極性，甚至在許多老師心目中形成了變革恐懼症、焦躁症，對學校未來的改革也埋下了隱患。

組織變革是可能傷筋動骨的事情，也正因為它有如此之特徵，因此，它在推動一個組織的發展方面有著其他措施不可替代的作用，任何一位希望有所作為的管理者，都應該主動拿起這個武器。

1

調整學校管理結構是組織變革的最好武器

組織的管理層級過多，金字塔過於高、長，使大部分組織效率低下、信息不暢，甚至最終成為難以實現戰略目標的瓶頸。

在學校工作中，誰都不會否認以學生為本，以教學為中心，但真正讓這樣的追求落地，卻並非易事。

原因就是組織結構存在著嚴重障礙，在一般的學校里，從校長、副校長、中層部門到年級組、教研組，師生的需求往往要經過4—5個層級才能傳遞到最高決策層，可想而知，這樣的結構肯定會生出諸多繁文縟節，真的能夠以學生為本實在只能靠碰運氣。

至少，單靠組織結構本身的運作，是不敢抱此奢望的。

十一學校自2007年實施的扁平化組織結構，試圖破解這樣一種局面。

首先是減少管理層級——

副校級幹部直接兼任年級主任或中層部門負責人，同時，把年級作為學校的事業部門，讓其集教育、教學、科研、管理於一身，將權利和責任最大限度集中在這樣一個實體上。

而過去的中層部門不再作為一個管理層級，也不作為一個管理部門，而是成為職能部門，他們按照學校工作的總體規劃與年級合作，協商開展工作。

當然，也有對年級工作的診斷和評價，但只能按照學校的既定方案，不得自定章程、自行其是。

這樣的結構調整使中層部門與年級處於同一個層級，都成為校長的直接下屬，各部門去開展工作的時候只能靠協商、合作，某些事情要溝通清楚、達成共識需要更多的時間，有時候其實是需要更多的智慧。

過去在辦公室里拍拍腦袋就可以在校園裡「全面實施」的方案，今天已經變得不可思議，因為方案再好，也必須得到實施者的認同，而只有認同的東西，才有可能真正落地生根。

這樣的管理結構似乎讓人們分不清一些人官職的大小高低，權威少了，行政的力量小了，需要商量的事情多了，管理變得不爽，有些耗時費力。

然而，調整后的組織結構讓老師變得舒服了一些。

一方面，他們沒有那麼多會議了。

過去，分管著不同工作的校級領導和主持著某項事務的中層部門主管就有近20人，人人都有權力召集老師們開會，人人都可以指使老師們做事，甚至某些幹部不去這樣指揮老師，可能就沒有業績，年度述職時無話可說，因為管理結構鼓勵甚至鞭策他們如此行使他們的權力。

當副校級幹部和中層部門沒有權力通知老師們開會的時候，老師們開始把精力更多地放在學生身上，他們有了更多的時間。

另一方面，老師們的聲音和需求可以直接受到學校最高決策層的關注。

因為年級主任是由副校級領導兼任，而他們同時又是學校決策機構即校務委員會的成員，所以，一線師生的意見建議可以直接擺到校務會議的桌面上討論，所謂快速響應師生需求的機制，其實是由組織結構的調整實現的。

另外，調整后的結構使我們很難「順利」貫徹錯誤決策。

因為我們賦予了年級主任全面而又充分的權力，他們承擔著為師生成長保駕護航的使命，因而，一切有悖師生利益的行為，包括學校的決策都往往受到他們善意的「抵制」。

由於年級主任特定的地位，這種「抵制」常常容易引起大家的重視，於是，這些「抵制」又比較容易成功，以避免我們的管理誤入歧途。

坦率地說，這樣的組織結構調整容易傷筋動骨，必須系統設計、分步實施，且不可魯莽行事。

譬如：

在減少中層部門的數量和行政幹部的職數方面，我們用了近三年時間才把原有的十幾個中層部門壓縮到四個，而行政幹部人數也相應減少，通過軟著陸的方式解決結構調整帶來的遺留問題是改革的重要策略，其實我們也願意將此作為基本原則。

在尋求學校變革，推進教育教學改革的管理過程中，每一位管理者可能需要做許多事情，但是，騰出精力想一想組織結構的調整，可能會收到事半功倍之效。

2

鼓勵先進，允許落後

——改革才能落到實處

全面推進改革，讓改革之花滿園綻放，是個很誘人的願景，也常常被大部分管理者所嚮往和推崇，但卻不是一個真實可行的變革之路。

允許落後——推進變革的重要策略

教育教學工作是一項複雜而富有個性的高級勞動，每一所學校、每一個學科、每一個班級、每一位教師都各有不同，如果我們希望通過一場變革，讓他們走在一樣的道路上，甚至連行走的速度都一樣，不僅沒有可能，而且一旦實現了這樣的目標，那肯定也是違背了許多規律，是個不可信的目標。

變革對每個人來說都會帶來巨大的壓力，即使無需脫胎換骨，往往也是傷筋動骨，因此這樣的變革需要時間。

每一個人從觀念的轉變、策略的運用、方法的借鑒創新都必須經歷別人無法代替的過程，感悟、體驗、糾結、掙扎，每個人的內心都避不開疾風驟雨。

這個時候，一位智慧的管理者要學會等待，注意觀望，等待著他們每一個人走過自己的心理路程，發現每一個需要攙扶幫助的機會。

可是，變革的雄心大略常常令大部分管理者急不可待。

但在我們身邊，確有一些需要很長時間才可以接受某些新生事物的同事，他們學起來緩慢，但一旦上路卻大都紮實穩健，每一個團隊里，都需要這樣的分子，即使在一個組織變革的過程中，管理者也容易通過他們弄清變革的缺陷，而通過管理與克服他們帶來的變革的阻力，使變革更健康、更穩健。

這樣說來，允許落後應該成為組織推進變革的重要策略，在某些時候，甚至可以把它當作變革的基本原則。

鼓勵先進——推動變革進程

但是，僅僅以如此的策略和原則又無法真正實現變革的目標，於是，我們還必須通過鼓勵先進來推動變革的進程。

管理者在推動變革的初始階段，往往很難給老師們提供鮮活具體可以借鑒操作的辦法，而老師們渴望得到的也恰恰是這些具體而可以拿來的方法。

於是，大家很容易對領導失望，而失望之下常常伴隨著抵觸，所謂「站著說話腰不疼」一類的抱怨在所難免。

這個時候，作為管理者要解放自己必須求助於老師：

在一個團隊里，如果你有一雙發現的眼睛，總會找到那些走在前面的人：

他們有著敏銳的眼光、高遠的境界和智慧的頭腦，他們總是能夠把自己的積累與別人的經驗進行嫁接，然後在自己的園子里開出燦爛的花朵。這些走在改革隊伍前面的老師，是推動變革的希望和力量。

一位智慧的管理者一定會緊緊地抓住他們，既放手和他們一起披荊斬棘，挖掉變革道路上的「地雷」，又讓他們充當傳幫帶的助手，如此一來，改革就變成了老師們自己的事情，他們分享，他們探討，他們爭執，他們互助，攙扶著一路走來。

糾結和幸福共生，衝突和奮發同在。這時候的領導，有時是首席服務官，有時似局外的第三方，他們走在變革隊伍的中間，卻又洞察變革進程中發生的一切，保障了變革的健康發展。

3

校長不能一直走在改革隊伍的前面

校長不能一直走在改革隊伍的最前方

長期以來，我們已經形成了一種理所當然的文化，領導必須時時事事走在前面，衝鋒陷陣。從某種意義上說，這確有道理，在某些事情上，也理應如此，可具體到組織變革則需要另當別論。

在變革之初，肯定需要領導者組織大家共同描繪改革願景，確定變革路徑，選擇推進策略。領導不動，任何組織不可能自動出發。

然而，如果接下來的工作一律靠領導策動，甚至領導不動，無人前行，那我們真的應該審視一下，如此變革，到底有沒有生命力。甚至我們應該反思一下，這樣的改革有沒有價值。

在今天這樣一個時代，讓人們盲目服從任何一位領導都已經顯得蒼白，服從真理才是凝聚一個團隊的關鍵。

因此，變革的科學性、可行性、價值在哪裡，就必然成為團隊中的成員特別是核心成員首先要弄清的問題。

把握好先行者，安頓好後來者

當大家在波瀾壯闊甚至雲譎波詭的變革中不僅波瀾不驚，而且始終心明眼亮，堅持改革的目標，追尋改革的價值，即使在失去組織時依然上下求索，這時候，就一定會出現許多在不同領域走在變革前列的先行者。

一位領導者如果能夠及時地發現目標，敏銳地判定其中的價值，適切地給予強力的幫助，先行者既可以為團隊披荊斬棘、鋪路搭橋，也可能走上彎路、誤入陷阱，為後來者提供有益的借鑒。

這個時候，領導者要運籌帷幄，既要富足先行者之糧草，又要鼓舞他們之士氣，還要派一些別動隊為之保駕護航，也會有一些「特警」及時前往營救。

當然，如何安頓好後來者，讓他們不驚謊、不退縮，理解變革暫時的曲折，相信風雨之後有彩虹，是確保團隊保持凝聚力、向心力和戰鬥力的關鍵。

十一學校在學校變革的過程中，人們常常看不到校長的影子，大部分時候都是一線的老師們在策動。

有時候，校長也會出現在老師們中間，說幾句「不要著急」一類的話，或者在風和日麗時，提醒大家不要丟掉雨傘，如此以來，變革便清醒了許多，也安全了許多。

校長如此的策略，只是確保為變革，也是為變革中的老師們提供更加有力的支撐。

由於身份的特殊，他必須學會對更多的人、更重要的事，有著更多的關注，僅僅衝鋒陷陣，已經無法包羅他浩繁工作內容的全部，當需要導航的時候，他萬不可埋頭划槳。

因此，當變革出現急流險灘，遇有急風豪雨的時候，在最危險的地方，一定也會有著校長的身影。

4

改革的關鍵：

最大限度調動教師改革的積極性

學校是一個知識型組織，每一位老師都是他自己那個領域的專業人士。每一個學科都有著不同於其他學科的獨特規律，這就決定了學校里不可能有統一的權威。

在這樣一個特殊的組織里，事實上我們已經很難用大一統的方式推動工作，更不要希冀用大一統的方式推動變革了。

我們在推動學校變革的進程中，選擇了另外的方式，就是最大程度讓變革發生在民間。這樣，往往容易形成百花齊放的局面，也肯定造就五彩斑斕的生態。

然而，經驗告訴我們，變革一直是發展的瓶頸，如果沒有外力的推動，變革便很難發生。因而，策動變革就成為領導不可或缺的責任。

作為校長該如何策動變革？

與老師們共同勾勒未來的願景，是誘發變革的第一步。

走班上課

在推進教學方式變革之初，我們與老師們一起描繪按照不同學科教學規律施教的理想，大家長期以來的夢想與學校未來的規劃融合在了一起，於是，建設學科教室，讓教學資源最大限度方便地進入學習過程，便促成了學生的走班上課，老師們開始坐在了自己的學科教室工作。

時間久了，每一個屬於自己的教室，便有了一些學科的味道和個性的光芒。

小班教學

教育的現代化可以有很多標誌，但個別化卻是一個迴避不了的必要條件。

在若干場合，我們與老師們一起憧憬小班教學的理想，解讀由此我們可以破解的諸多過去我們苦苦不得其解的矛盾，讓大家明確小班教學是未來不可逆轉的趨勢，但同時也讓老師們清楚，在教師編製不增加的情況下，推進如此變革必然帶來老師們周課時工作量的增加。

終於，有些學科率先提出小班教學的方案，進而影響到其他學科的老師，於是，變革在沒有行政要求的狀態下發生。

在民間培育變革的種子，是領導者的長期任務。

任何一位積極向上的老師都有變革的慾望，只是長期以來他們往往經歷的都是「被變革」，造成了他們對變革的誤解和抵觸。

要在這樣一些經歷過變革坎坷和挫敗的老師中間啟動變革的動力，必須悉心培育變革的種子。

事實上變革的種子深埋在每一位老師的內心。

在長期的教育教學工作中，他們有許多困惑，有很多矛盾，靠他們一個人的力量不僅無力解決，甚至他們都無從做出判斷，更不能選擇變革的路徑。

領導者的工作即可以由此切入。

從一個個具體的老師內心發現某一個具體的問題，和他們一起弄清背後的原因，尋找解決問題的鑰匙。

在這裡，有老師們自己可以解決的難題，也有的需要學科團隊或班級團隊的群策群力，當然，更重要的是需要學校層面對老師的幫助，無論是制度的突破、資源的整合還是評價的寬容，都是這顆種子萌動的土壤、水分和空氣。

在一個組織里，這樣的種子有很多，但它們的需要又各不相同，萬不可簡單地給不同的種子以相同的呵護，因此，對一位領導來說，需要用在這裡的心血是無窮無盡的。

及時調整學校制度乃至組織結構，是確保民間變革生命力之關鍵。

當變革之園百花爭艷時，原有的學校規章制度必然面臨著重大挑戰，過去認為行之有效的法則，今天可能成為變革的障礙，領導者在此時需要審時度勢，及時引導學校的管理階層，認真傾聽，大膽假設，小心求證，在變革之路上，不要自我設限。

這時候，特別要注意提醒我們那些掌握著制度、資源的人們，面對著一線、民間的訴求，切不可輕易說「不可能」。

走班選課之後，我們就必須放棄對過去班導的職責要求；小班教學了，作業批改的要求也完全可以不一樣。沒有什麼是不可以改變的，關鍵是看是不是有利於師生的需求。

5

如何把握變革節奏

——「先立后破」與「不破不立」

幾十年來，不破不立一直是我們推進改革的原則，但是，後來的結果已經告訴我們，正如造房子一樣，當新房子還沒有竣工之前，不分青紅皂白地拆掉原有的居所，是十分愚蠢的事情。

學校組織變革尤其要警惕「破」字當頭。

人所共知的是，教育是育人的事業，而育人的事業是容不得失敗的，當我們對那個誘人的但尚未「立」起來的新的東西還沒有弄清楚之前，便蠻橫地「破」掉了尚無可以替代的「舊東西」，風險便從此發生。

在十一學校，我們更多的變革堅持的是先立后破的原則。

班導制與導師制並存

教學組織形式變為走班選課之後，重在建設各個學科的教學班，導師製成為新的組織形式下的重要制度。

但是，我們很清楚，要真正讓教學班成熟，讓導師制落地，甚至最終實施諮詢師和教育顧問制度，需要相應的時間積累經驗，更需要等待學生、教師和家長的心理適應期。

於是，我們不是急於破除行政班制度，而是暫時保留了這個集體，讓班導制度與導師制并行，這樣一來，不僅沒有在改革之初造成學生、教師特別是家長的驚慌，事實上也對過渡期間的教育管理工作起到了互補的作用。

有些學科決定推行新的課堂教學模式，儘管這些改革的目標聽起來很是令人振奮，但我們一般還是主張在一些老師那裡先行先試，待他們走過曲折，跨過坎坷，走出泥沼之後，再讓其他老師緊隨其後。

如果在幾十位老師的課堂上一窩蜂推進某一種教學模式，那不知會有多少學步的邯鄲者，新的不會，舊的已丟。

其實我們並沒有把先立后破作為組織變革唯一法則的意思，只是為了防止長期以來已經形成的不破不立的想當然思維。

事實上，在某些問題上，或某些時侯，我們仍然不得不「不破不立」。

如前所述的走班選課之後，變革之初我們讓班導制與導師制並存，讓行政班與教學班並存，確有必要。

但是，當改革進入一定時期，我們便發現了另外的問題：

繼續保留班導制度，不僅班導已經失去了履行原有職責的條件，且導師的工作也常常難以進入，班導力量的強大，反而影響了導師走入學生的內心，行政班的集體主義，往往對於建設各個學科的教學班團隊形成干擾，這時候，便應了那句「不破不立」的原則了。

6

與學校幹部、老師打好感情基礎再談變革

有位剛剛履新的校長朋友告訴我，到新學校上任之初，一直抱定了不燒三把火，不踢頭三腳的任職策略。

可兩個月來的管理經歷卻讓她改變了主意，因為整個學校已經捲起了變革風潮，幹部和老師紛紛希望新校長能夠大刀闊斧地革故鼎新，創造學校美好的未來。

看到她躍躍欲試的樣子，我問了她幾個問題——

你認識所有的老師了嗎？你與每一位骨幹教師建立了良好的關係了嗎？你清楚人們希望通過變革帶來什麼嗎？顯然，這位校長朋友都無法給我一個滿意的回答。

其實，這位校長朋友所遇到的情景幾乎是每一位履新的管理者都常常遇到的，無論那個組織的前任多麼高明，也總是會留下許多值得改進和修正的空間。

人們對此希望變革的期待可以理解，但重要的問題是如何變革。

毋庸諱言，變革必然帶來的是利益的重新分配，在任何變革中，一些人會心滿意足，同時，也必然讓其他人喪失既有利益，這是無法避免的。

一位履新不久的管理者，儘管面對著許多期待變革的目光，但我們仍然建議暫緩行動。試想一下，他們是不是真的希望來一場讓自己失去諸多利益的改革？

我們還沒有與團隊的人們擰緊感情的紐帶，人們不可能為自己尚不熟知的人割肉流血。大小同理，商鞅和王安石的教訓可資借鑒。

無論變革的氛圍多麼濃郁，也無論變革的呼聲多麼高漲，任何一位履新不久的管理者都應當從容淡定，要拿出更多的精力和時間，與組織里的每一位關鍵人物建立良好的關係，培養良好的感情，讓他們認識你、了解你、理解你、信任你。

當大家有了共同的感情基礎、共同的願景使命、共同的價值追求時，同甘共苦、風雨同舟才成為可能，變革之路上的荊棘才有人斬除，曲折和坎坷才會被認為是暫時的代價。

當然，除了利益重新分配可能帶來的風險之外，變革還會觸動原有組織的神經，甚至會衝撞一個組織的文化，我們必須給變革留出足夠的鋪墊時間。

正如人們所說的，變革對於被變革者來說，許多時候就像收到一個親人的病危通知書，需要一個情感接受期，理智上他們也知道需要改變，但情感上往往難以割捨。因而，一開始同樣需要雷聲大一點，雨點小一些。

7

「把蛋糕做大」的智慧

——關注每個群體的利益

古往今來，古今中外，所謂雲譎波詭，所謂氣象萬千，說來說去其實就是一部變革的歷史。

對於變革的評判，美國有位著名的管理學家曾說，歷史上有過成功的變革嗎？反正我還沒有見到過。

網路上徵集人們對變革的評價，最讓網友中意的卻是「見過折騰，尚未見過成功的變革」。

失敗的變革

變革為什麼如此難以成功？不同的變革肯定有著不同的原因，但有一個原因卻往往是共同的——

變革中的利益分配，常常是導致變革擱淺甚至失敗的重要原因。

無論表面上多麼令人神往，無論說起來如何動聽迷人，變革的本質都是利益的重新分配,變革必然帶來變革群體每一位相關者利益的再分配。

無論是權力、資源還是人脈關係，原有蛋糕的大小已經確定，在過去的分配體制下，每位組織成員對於屬於自己的那一塊已心知肚明。

今天，當變革來臨時，變革者試圖把那些眼看就要進入他們口中的份子再抽回來，甚至在他們眼皮底下，送到別人嘴裡，這樣的變革還沒有開始，就已經帶上了「失敗」的先兆。

因而，也可以說，那些不會把蛋糕做大，只能夠在原有蛋糕大小基礎上重新分配的改革，一般難有成功的機緣。這話聽上去似乎有些不爽，但卻基本上代表了變革的歷史事實。

成功的變革

成功的變革儘管不多，儘管也有著各不相同的風格、特色，但認真體悟，卻往往可以發現它們有著共同的特點——

即把變革團隊的蛋糕做大，讓變革相關者的利益沒有根本的損失，同時，還要使其中的變革中堅力量收受更多的利益。

當然，最終的目標卻是讓變革得到絕大多數利益相關者的擁護，讓他們積極地參與變革，推動變革，最終實現組織變革的目標。

但是，考驗變革者的智慧、能力也常常在這裡。如何才能「把蛋糕做大」，既沒有米，也沒有面;既沒有奶，又沒有糖，所謂巧婦難為無米之炊也。一般的領導者往往把自己卡在這個環節上望洋興嘆。

其實，這時候的領導者需要的是發現資源和發現需求的能力，說到底，就是根據團隊不同成員的不同需求去組織不同資源的能力。

有些資源在有些人的手上，其實是垃圾，換到別人眼裡，卻成了寶貝；有些資源過去長期閑置，今日可以把它激活；

過去我們習慣於在自己的視野範圍內定義資源，現在我們可以在雲計算的背景下把宇宙的資源為我所用。

8

「先開槍，再瞄準」

——邁出學校改革的第一步

在十一學校，學生到不同的學科教室選修不同的科目后，語文、歷史等學科教室需要配置大量圖書，這些教室實際相當於學校圖書館的分館。

但是，其中的圖書管理卻是一件新鮮事，既無現成可供借鑒的經驗，也沒有那麼多人手可以保障管理。而且，大家對分散到各個教室管理的圖書可能會發生多少問題心裡也沒底。

面對各方的忐忑、懷疑或者不知所措，我們沒有選擇等待，而是毅然決定緊密配合教學組織方式變革這一學校重大改革的推進，在改革的第一時間將圖書配置到所需要的教室，儘管所制訂的圖書管理使用制度肯定還不能夠應對未知的世界，但是我們相信，適合的管理肯定會在實踐探索中不斷完善。

在學校教學組織方式變革的實踐中，剛開始，我們一直下不了決心，因為，在這場改革里，誰都是新手，誰也難以預測未來的遭遇——

沒有了行政班的學生如何管理？原來班導的職責誰能承擔？問題學生如何發現？學習動力來自何方？如此等等的問題一直困擾我們好久。

然而，不改革，我們面臨的問題卻更加嚴峻，從孔子即提出的因材施教的教育原則一直無法在校園裡落地，不同個性不同成長需求的學生仍然被大一統的課程所困擾，社會對人才需求的多樣化與校園內培養模式的一刀切格格不入。

在這樣的矛盾衝突中，我們不再等待，因為，等待只能讓我們遠離未來。

於是，在不可能具備完善的操作方案的情況下，我們集全校之力，通過頭腦風暴等各種手段排查出了變革可能帶來的160多個風險，一一追問，逐條研討，分別管控，大家喊著號子自我壯膽，戰戰兢兢，如履薄冰，踏上了教學組織方式的變革之路。

當然，後來出現了許多問題，也確實出現了許多之前不曾想到的問題和風險，但也大都在變革的過程中被大家的智慧和熱情所化解。

再說，如果我們不去推動這場變革，即使再經過多少年我們也無法預測到其中的問題，由此可見「先開槍」的重要意義。

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