王興的委屈

2016年時馬雲有一次對外說，創阿里是最大的錯誤，他本來只是想成立一家小公司，而它（阿里）卻變成了這麼大的企業。說完后，馬雲被各方指責太裝逼。

和馬雲形成強烈對比，美團創始人王興極少對外發聲，低調謹慎，和人聊天都會羞澀臉紅；儘管如此，對王興的爭議和批評卻絲毫不見少。王興或許也在後悔，一不小心把美團做這麼大。因為公司大了，任何風吹草動，都可能被外界放大甚至進行扭曲化的解讀。

「表弟風波」剛過，美團招聘「歧視風波」又被迅速放大。兩件事，都跟人有關，前者被解讀為「任人唯親，內部管理混亂」，後者被解讀為「美團價值觀有問題」。氣不過，王興特意發朋友圈否認了前者，後續的證據表明「表弟風波」確實是誣陷；儘管內心委屈，王興卻跳進黃河洗不清，否認不了後者。有圖有證據，即便被競對刻意放大，苦果也只能自己吞。

公司成為了幾萬人的大公司后，王興依然沒有自己的辦公室，坐在人群中毫不顯眼。互聯網倡導平等，很多互聯網公司的創始人都如此，但極少有像王興那樣沒有老闆的架勢。一位曾經坐王興斜對面的美團員工說，王興對自己要求極高，內心上也認為別人也應該如此，這或許是王興痛苦的根源。就如馬拉多納是公認的球王，但算不上是一個合格的好教練；因為馬拉多納認為理所當然的事情，別人未必能做到。

從一開始，飯否基礎上、理工科背景的美團創始團隊就沒有向員工灌輸價值觀，甚至美團拿了阿里的融資后沒能進一步走近，多少和王興等人並不認可阿里過度灌輸價值觀的做法有關。王興想營造的工程師文化，倡導平等、開放和多元。現實之困是，美團做的事情和飯否完全不同，需要很重的線下運營。而管理線下團隊，不去灌輸價值觀，管理成本巨大。

為美團立下汗馬功勞的干嘉偉已經確認離開，無論真實原因如何，即便不算是美團的損失，但絕對算得上是阿里的成功，尤其是阿里價值觀的成功。阿里出身的干嘉偉2011年底入職美團，補足了美團的線下短板，幫助美團在團購領域勝者為王；但當美團點評和阿里在O2O領域兵戎相見時，干嘉偉沒法忘掉身上的阿里烙印，兩難之下寧願選擇離開。

和內鬥無關，和王興的胸懷無關。很可能，王興想盡辦法挽留，也許在干嘉偉的眼裡，馬雲如父，王興如兄弟，結果早已註定。而干嘉偉離開后，美團點評在與阿里的競爭中，更加被動。王興有格局也有理想，目前美團點評的高管團隊以多年在一起的校友為主；對王興來說，既有一絲欣慰，更多或是無奈。

在美團和大眾點評合併之前，美團儘管窮困，但各方普遍看好，王興也是備受讚譽。如今美團點評手握30億美元現金、增速不低的同時盈虧狀況持續改善，但輿論上卻普遍不看好其發展前景。美團順了2013年下半年至2015年下半年的兩年O2O大勢，以合併大眾點評為標誌取得了第一階段的重大勝利。

而2015年底至今，市場環境轉冷，O2O勢弱；與此同時，阿里通過控股餓了么和發力口碑殺入戰場。在大勢不再的情況下，美團點評面臨的是阿里的不對稱競爭，而與此同時美團點評又在歷經痛苦的內部整合，消化合併帶來的負面影響。

美團點評30億美元的現金，但在阿裡面前並不佔優，後者每年的利潤就超過60億美金。對阿里來說，餓了么最終是死是活並沒有那麼重要，在餓了么和口碑上虧損幾十億美金，只要換回螞蟻金服估值上的提升，就不算虧；而美團點評，不敢下注，也虧不起。在阿里的重重包圍中，劉強東算是殺出來了，王興依然還在苦苦掙扎。

美團的高層王興、王慧文、陳亮等人有足夠耐心，但並不意味著美團點評的中下層也會同樣如此。此前，大眾點評並沒有犯什麼錯誤，只是公司成立時間久了，員工疲了，逐漸磨掉了心氣和銳氣。2010年成立的美團，已經過了7周歲，還帶著14歲的大眾點評，歷史負擔可想而知。

很多持有期權的美團點評員工，等了太久后，心態由期待轉為失望，原先美團上下一心的氛圍遭到破壞。美團和大眾點評合併后，大眾點評的不少員工選擇離開，都念著大眾點評創始人張濤的好；而大多數離開美團的人，都能找到不錯的工作，不少人甚至可以薪資翻倍，但抱怨著美團和王興的不好。

成大事，需同時具備天時地利人和，目前美團點評在這三方面都不理想。很顯然，王興帶領的美團點評接下來遇到的困難不會少，受到的批評更不會少。此前，馬雲也受到過劇烈批評，不勝其煩的馬雲，花錢大量收買媒體；從此，連「雙11」這種商家都不賺錢的事，也聽不到一絲批評聲音。

馬雲的方式，王興應該學不會；內心的委屈，看來只能先自己忍著了。