華為為什麼這麼成功？任正非牛在哪裡？

向小米學營銷，向華為學管理，向三星學變革。

向領先企業學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎麼做的，更要學習他們是怎麼思考的。他們為什麼這麼做，經歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。

對，我沒說向他們學戰略。很多人認為自己的戰略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業的執行力。索性，我們不談戰略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。

任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華為激發了那麼一大群天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。

管理的難點有三個

如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，並依據責任建立分權與激勵體系，是很多企業面臨的難題。常有人說，組織內只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老闆，他承擔著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。而中間層很容易成為「轉包商」——把上級分配的任務分配給下級，自己成為監工。

沒有承擔責任，並不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業的管理者很忙，但就是沒有產生績效或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易「自己給自己找事做」，偏離企業的方向，空耗資源。

華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然後發育基於責任的能力，評價基於責任的貢獻，執行力由此產生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。

很多企業所做的是「分指標」而不是「分解責任」。指標只是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成；責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所「能」按勞分配，改為各盡所「責」按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。而沒有嚴格的經營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。

華為每年是從7月份開始制定經營計劃與預算，從遠景規劃、到五年滾動戰略規劃、到年度目標任務和經營計劃、直到個人績效承諾，然後是預算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數、開兩次動員會，就當成經營計劃了吧？如此這般，何來執行力？

錢德勒說，現代企業的根本難題就是不斷專業化分工之後如何協同。

體力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來就無比困難。

部門專業化和崗位專業化的不斷發展，會在企業中造成難以逾越的部門牆。每個人都成為自己領域的專家，都站在專業的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考「自己怎麼做才能讓別人的工作更有效」，常常以局部效率傷害整體效率。

2001年，某國企領導人告訴我，「搞了那麼多年精兵簡政，就是想扁平化，結果發現『扁』很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平」。平，就是流程化。

把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老闆焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協同的問題。久而久之，變成老闆一個人指揮各個部門，員工成了「聽令行事」者，喪失獨立思考及做事的能力。

有些老闆初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。很多老闆不斷發揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？

2005年，和利郎創始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業的標杆，他依靠天分和勤奮不斷創新，請大牌代言人、上中央五台做電視廣告等等，每一件事都做得乾脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，「招數打不過系統」。

系統的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業分工的基礎上形成協同的問題。任老闆的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態，學會了流程化。從集成研發、集成供應鏈、集成財務等等，華為學會了協同，建立起系統。

這是很艱難的過程。很多企業都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當年請IBM，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老闆訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然後再翻譯給我們聽，我們相當於花費雙倍的錢；那一套系統太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老闆毫不遲疑，提出「削足適履」，先僵化再優化，終於成功。

華為的流程化道路是每個有追求的企業都要經歷的。企業如果不能協同，不能形成系統，就永遠無法發揮組織化的力量，老闆也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。

當企業建立了責任和協同體系之後，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題，畢竟這關乎員工工作動力。

現實一點的老闆說，激勵就是分錢。很對，物質永遠是基礎。但分錢不是一件容易的事。很多老闆是有「錢聚人散、錢散人聚」的理念的，但確實不知道怎麼分。

分錢的依據是什麼？能夠讓組織成員共同認可的依據是什麼？這難倒很多人。現代企業是個高度分工協作的組織，涉及不同專業的人共同努力來完成同一件事情，那麼不同的人做的不同的工作，如何評價？科學不斷告訴我們，質上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質上不同的工作和貢獻。

企業要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，得以持續。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責任）上的發揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統來區分。

這就依靠權威了。評價質上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權威不是來自於權力，而是戰略的代言。

理想的老闆說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進步到現在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經濟學早就講了「效用遞減規律」，單純靠分錢無法解決持續的動力問題。

而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講「讓工作本身成為工作的最大激勵」，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創新的。

現實中，單純講境界的，一直活得很艱難；

單純講分錢的，初時繁榮，但不長久；

但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。

任老闆是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華為激發了那麼一大群天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴！

很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個企業都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背後的道理，而不是直接複製做法。華為就是這樣學IBM的。

學習華為，要從學習《華為基本法》開始。每一個老闆都需要像任老闆那樣，完成企業的系統思考，形成自己的事業理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

更重要的永遠不是現象，而是現象背後的道理。