羅振宇：內容付費風口正來臨 專業干就會比別人好

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礪石導語：世界上有兩種生意：幫別人省時間，讓別人在你身上花時間。近日，羅振宇分享了自己對內容付費的市場觀察總結的心得體會，併發誓要向老乾媽學習做產品而不是追求流量，不想做講者而要做一個終身學習者。文|羅振宇 編輯|付迎爽

——核心觀點——

1.真的有內容付費這個風口嗎：人消費升級，付費、線上變得越來越便捷，大家越來越願意為內容付費，我們已經能夠看到風口的潛質了。

2.內容付費是誰的機會：這條路適合那個最後準備把他作為一個社會新角色來做的人，是專門運營知識產品的這樣一種新分工，是知識服務者。

3.內容付費是一門可持續的生意嗎：在下一個消費時代，就是健身卡、健身房、馬拉松、高檔服裝，各種各樣的讓自己變好的培訓課程流行的時代。

4.什麼樣的內容適合做付費內容：在付費的那一刻，你把自己想像成了另外一個人，一個比你現在要好得多的自我，這是付費內容的標準。

5.這個市場競爭的關鍵因素是什麼：在內容產業方面，占的不是市場，占的是認知份額，認知份額被佔住之後很難退出。

6.怎麼看行業里的其他參與者：平台自視有流量就能夠做這個生意（內容產業），我覺得這件事情要打一個問號，這個產業裡面流量可能不值錢，或者說原來性質的流量會不值錢。我堅信世界上還有第二種，就是蘋果式的生存，我沒有流量，我只有產品。

——全文——

對創新而言，時機是一切的一切，其重要性遠遠超過了創造力、團隊、客戶、產品、資本或技術。事實上，是趨勢在決定著人們如何去思考、行動以及做生意；逆浪潮而行，根本不會有成功的可能性。

目前內容付費這個生意是不是一個大的風口？它到目前為止還不算。

但人消費升級，付費、線上變得越來越便捷，大家越來越願意為內容付費，我們已經能夠看到風口的潛質了。

其實在我看來還有一點，就是的版權環境在急速好轉。至少過去一年，我們在運行過程中，一旦發現任何大的平台有出現對我們內容的盜版，我們負責版權的一個小部門，基本上投訴一個小時之內對方就下來了。所以任何大的平台，對於盜版的容忍度都非常低。

當然到現在為止，這個行業進入了多輪的迭代。第一輪迭代大概在一年前，我們跟現在市場上很多朋友想的是一樣的，就是我把頭部內容圈起來，是不是就能掙錢？

第一輪，包括李笑來老師、李翔，包括後來求到吳伯凡老師，我真是拿他們當老師，這些人我真的是一個個磕頭求過來了，這就是目前市場上的大V變現，這是第一波。

然後我們就逐漸開始意識到一個問題：

這個社會都在給用戶賦能。他變成一個皇上一樣的角色，滴滴負責他的出行，百度外賣負責他的御膳房，每一個被賦能到極端的用戶，將來會不會需要一個翰林院？

所以第二個產品，我們是圍繞著這個思維打造的。就是我們找到這個行業里比較最頂級的老師，為他把守信息的一個風口。比如說劉雪楓老師，翰林院嘛，總需要一個首席樂官，需要知道科技前沿知識，我們第二代產品基本上是奔著這個思路。

當然現在我們在想，可能這個行業未來的大機會還存在一種產品的可能，在目前我們的產品體系里，我覺得有三到五個產品是符合這個特徵的。就是它是一個大版權集的產品，比如說劉潤老師的《5分鐘商學院》，古典老師的《超級個體》等等，都是在某一個領域做出新時代的版權，他不是媒體，也不是純粹的內容，是一個產業級的雄心的現象，後面我會講到底本質上是什麼。

現在我可以用三句話來講，就是它在產品上碎片化，像媒體，在分發和銷售上其實像出版業，在運營特色上，它其實是像教育業。所以我們最近上的一系列產品有點產業自覺了，就是我們真正的產業級的機會到底在哪兒，我們是在這兒探索。

這個時期上線的產品是《薛兆豐老師的北大經濟學課》，第一周的數字就把我嚇壞了，當周4萬份訂閱，到這一周結尾應該就超過6萬份了，所以薛兆豐老師很可能會成為替代李笑來的一個訂閱數之星，這個數量就一直漲。

這條路是不是我們摸對了？

從一開始把市場上最稀缺的大V，能夠生產內容的神級人物，讓他們去把免費內容變成收費內容；到後來，我們為用戶分兵把口，採集信息；到我們生產版權級的產品。我們的產品思路有這樣三個迭代過程。

這是不是個風口不知道，我們在往前拱，我們現在拱到第三步了，前面還有多少步不知道。

內容付費是誰的機會？

內容付費到底是誰的機會？是不是所有會寫字、會生產內容的人都能夠把握這次機會？是不是傳統講的大V變現？一年多的思考，我們覺得應該不算。

為什麼？

我們回到最底層的那個思考點，就是他怎麼就出現這個機會，如果從市場的那些邊界條件出發，你會說這是因為支付更方便，大家更願意為精神生活花錢，這些我當然承認。但是在我們看來，可能更為根本的變動，是人的生活狀態的一些變動。

我隨便舉幾個例子:

首先人的時間碎片化，我覺得這個是最根本的。

很多人在質疑這個模式收費，說這不就是過去那個雜誌嗎？編的還沒雜誌用心，怎麼就能收到費？雜誌是一個月，而現在的模式它生在手機上，這是一個很簡單的原因，它提供了一個你在碎片時間最容易抄起來就用的一個產品，這個並不高大上，但是它是一股非常重要的力量，就是碎片化的時間來學習。

比如說學習的忠誠化問題，其實我們今天在講內容付費，在我看來並不存在這個問題，因為其實人類交付內容有好多產業，比如說教育業、出版業，在這兩個行業看來，內容付費是問題嗎？從來就不是。

從孔老夫子兩千多年前上課就是要收鹹肉的，交學費、買書要花錢，這從來不是問題。所以如果我們今天是從原來不付費到付費這個角度看這次轉化，我覺得看的角度有點偏，因為它是從媒體業這個單一的方向來看這個事情。

但是大家不要忘了，整個人類交付知識和內容是分成好多產業的，我們，包括十點林少，我們這兩家公司其實在這個行當里，我們羅輯思維賣了兩年書，賣書是什麼？就是內容付費。

所以從出版業的角度來看這件事情沒有什麼奇怪的，就是我們的用戶一直是願意為內容付費的，不存在像一個銳角的轉折問題。所以今天如果我們回到整個產業變動的底層來看，可能會把這件事情看得更加清楚。

今天終身學習這樣的一個需求出現，它會不會成為一個產業級機會呢？理論上當然應該有。

還有比如說現在的學習場景更是跨界學習，這是一個現在全社會都沒有準備好的問題。因為過去二百年人類在消化知識的總體負擔的時候，基本上用的解決方案都是分科治學，因為總體的知識存量太大，所以你學物理，我學化學，這樣把知識分擔掉。

但是這個時代我們幾乎已經看到我們身邊，我們那天我就真問了一圈，就是大學大學部學什麼專業，現在還在幹什麼專業的人幾乎我找不到。每一個人都發現自己在傳統的職業分工當中切身不分明，都是在穿越著跨界學習。

所以這個時代就出現了這麼一種要求，就是有沒有可能跟一個外行把你們的事說清楚。包括我們最新上線的像《薛兆豐的北大經濟學課》，他的整個生產流程其實目標就是瞄準外行，他不是任何意義上的碎片化的問題，是你能不能跟外行講得懂。包括我們跟劉雪楓老師在做音樂類的產品也是，就是你能不能不讓我聽那些音樂術語，一個術語不懂，我就是純粹的作為一個自然的人，我對音樂，對動靜有興趣，你能不能讓我聽懂，能夠服務到我？

過去所謂的知識分子大量是在分科治學這樣的一個知識傳遞傳統下成長起來的，所以這件事情就變得非常的困難。

說到這兒，其實我就是想說兩個結論：

第一個結論，之所以內容付費會出現一個大家知覺上認為應該是機會，它不是一個漸進的過程，它是整個社會底層因素變動，導致原來交付知識的三個大產業——教育、出版、傳媒，已經發生了產業板塊之間的鬆動。

因為現在大家想一想，書還是有的買，出版業還非常好，甚至去年在上漲。但是所有的人，買書和賣書的人心裡都打著鼓，就是我買書越來越看不動了，這是這個行當人很深的一個恐懼。

教育也是一樣，當你一個朋友的孩子考取了一個二本的學校，你會祝賀他，但是你心裡會說，他老師真的能給他提供四年符合家長預期的教育嗎？整個原來的三個產業之間的基礎、邊界都在發生鬆動，用戶也在產生懷疑。所以我覺得機會是這樣的一個級別的機會，不是一個漸漸邁上來的東西，是用戶真的有真實需求，呼喚產業級的解決方案。

一個叫「知識服務」的新行業正在誕生！

第二點既然是產業級的解決方案，我就特別反對一個詞，叫大V變現或者叫知識變現。這個詞當然在新事物出現的時候咱們不能計較誰用詞對與不對。但是我反對的是，這個詞表達的那個隱含的意味，就是原來我不太掙著錢，或者我干別的。現在出現了一個可以把它兌現成錢的方案，所以我零存整取一把錢。

事實上我們作為創業公司當然特別知道和看中錢的意味。但是我們知道，根據過去一年我們的實踐，它既然是產業級的機會，就不應該是變現，應該是新的社會分工的形成。從來能夠捕捉到產業級的大機會的人，他都是會形成新的社會分工。

所以前兩年在Uber、滴滴剛起來的時候，很多人都說這就是分享經濟，一個人可以白天上班，晚上下班接幾個人回家，順便掙點零花。我跟我們一個中歐創業營的同學爭論這個問題到夜裡三點。他當時在看一些創意項目，說小區裡面的老太太做午飯特別好吃，能不能多做幾份給小區裡面的其他鄰居賣一賣呢？我說我堅決反對你這種分享經濟的方式，因為它違反了一萬多年來人類文明演進的基本方法，叫更細的分工，更密切的協作。

這個老太太你即使說服她這麼干，做飯賣給鄰居，所有的老太太也會分成兩種，一種是干三天實在累得不行就不幹了，還有一種是干三天，覺得這個活很好，招幾個人專門干，從此變成這個小區裡面一個飯館。就是分工加上協作，是我堅信的人類的一個前進方向。

大家看前幾年Uber司機，很多IT領域的人都去做Uber司機，現在呢？要麼就不幹了，要麼就成為專業的司機。

就是我們看到的短暫的跨界現象，千萬不要被它迷惑，它本質上就是這個社會在形成新分工的一個過程。最後塵埃落定，一定是形成新分工。

所以我覺得所有的同行，或者說你想干這件事情的人，我不反對大家懷著試水的心態往裡試試，但是它真的不是任何意義上的變現，堅持，順便撈一把，他就是形成一個新的分工。

這個分工我也不知道管它叫什麼詞，說一個詞，叫「知識產品家」，這是我想了半天，跟辦公室的同事最後想，先說這麼一個詞。

它是專門運營知識產品的這樣一種新分工，是知識服務者。所以我們在今年的跨年演講，也把自己稱之為一家知識服務商的一種新的類型的公司。其實所有的思路都是一樣，就是這條路適合誰，適合那個最後準備把他作為一個社會新角色來做的人。

內容付費是一門可持續的生意嗎？

一年前我們推出內容付費，是不是像江湖拍花，把用戶拍暈了，讓人家稀里糊塗把錢付了，將來它並不可持續。

我覺得得從另外一個角度重新來理解這個事。我剛才講，從媒體角度來理解內容付費，他覺得這個轉折是從免費到付費的轉折。但是從出版，從教育這個行業來理解這件事，根本就不存在這個轉折，從來知識是要付費的。不存在這個轉折，我們再從教育和出版這兩個行業來看，它到底發生了什麼樣的變化。一定要追求打開率，被看到，是媒體人的本能，我幹了幾十年媒體人，這是媒體人的一個本能。

可是做產品的人，他的想法是不一樣的。我說個不好聽的話，比如說這種單反相機，真正的產業級機會是誰？是專業攝影師們嗎？賣給他們，這種攝影機根本不可能賣得掉，那才能賣幾台？賣的都是我這樣的人，對用單反有妄念的人，我會買一台，會買最頂級的，這是很正常的，這就是產品產業很正常的。

比如說我是一個頂級廚具的生產商，我既不會對我消費的用戶說你是不是會成為頂級廚師，我不對這個事負責，我只對我的產品負責。我也不需要說我賣給你頂級廚具你一定要用多少次？其實買頂級廚具的人很少在家做飯，根本就不做飯，我們只要對產品這個邊界負責。所以很多人說我們這個產品有點像健身房，健身房辦了卡不來很正常，但是並不意味著這個產業不成立。這是我從根上講，我並不是說這個產業是健身房。

我們再來正本清源的看這個問題，其實這一輪消費升級，本質上是人為什麼付費的動能的一次根本性的轉化，過去我們處於匱乏時代的時候，大家是為什麼在付費？是在為能夠滿足自己放縱慾望的需求在付費，所謂衣食住行，所謂基本需求，基本需求就是人性當中那些最基礎的慾望。

所以比如說餐館，就是這個慾望，可是消費升級它一定出現在另外一頭相反的方向，是我要讓自己變得更好。這恰恰不是放縱自己的慾望，這是約束自己。

大家可能熟悉我的人都知道，我今年開始人模人樣的穿西裝，要知道在去年我絕對不會這麼想問題。脫不花當時跟我開了一個玩笑，說羅胖這種人創業就是為了想穿什麼穿什麼。農耕時代的人基本對財富的想像就是慾望的放縱，老地主，買了十畝地，又買了二十畝地，又買了五十頭牛，我的好處就是將來什麼活都不用干，什麼都有人伺候。

今天你可能有兩千萬買個別墅，你把它裝得像一個能住的家，這是需要能力的。一個人你可以買到世界上任何食物，但是要把自己變得很帥是需要能力的，我做不到，我至少可以穿得像個人吧？雖然它比運動服顯得更不舒服。

所以怎樣讓自己變得更好，逆著自己的人性走，是這一輪消費升級的本質。

這一輪消費升級本質上並不是讓越來越多的有錢人花越來越多的錢買越來越貴的東西，本質上是自我塑造，自我塑造就是反人性的。所以在上一個消費時代是一個餐館大流行的時代，在下一個消費時代，就是健身卡、健身房、馬拉松、高檔服裝，各種各樣的讓自己變好的培訓課程流行的時代。

什麼樣的內容適合做付費內容？

它跟免費內容最大的不同是，在付費的那一刻，他在想自己是一個更好的自己，就這點區別，說出來也平淡無常。免費內容的邏輯是什麼？就是你是在順著他的慾望在走，去迎接他的人性。其實還存在一個相反的方向，就是有一類東西是你看到它，你馬上產生一個想像，在付費的那一刻，你把自己想像成了另外一個人，一個比你現在要好得多的自我，這是付費內容的標準。

那天我聽脫不花講完這套理論之後，我說我發明了兩個詞，第一個詞叫「人格躍遷」，你的用戶一旦看到這個產品，立即把自己想成一個好的人格，是向上跳躍和遷移，這個剎那我稱之為叫人格躍遷。其實就是這樣，我們人一直是這樣，反正我回想，我在書店裡最後拿到款台去結賬的書，一定是我當時認為，我看完這個書以後，在另外一個場合吹牛會變得特別神奇的一本書，我把自己想像成另外一個人。但是沒關係，付費達成了，這個產業的價值已經開始釋放了。

所以在我們運營活動過程當中，我們基本上是自己不去想流量這件事情，不追求流量，就追求我們的用戶是不是一眼看到產品覺得會讓自己變得更好，這是這個產業和以前的媒體產業我們覺得最核心的不同。所以我們給同行的一句忠告是，不要以為好的免費內容就會變成收費內容，因為你這樣想，很可能錢沒掙到，原來在免費市場上的流量和影響力又喪失掉了，這是不划算的。如果是為流量和影響力生產的內容，就在那個邏輯里跑。

如果是為收費生產的內容，就為這個邏輯跑。所以很多人覺得我文章寫得很好，我是一個好寫手，我是不是起個名字，然後就開個專欄能夠收費？我認為這是個坑，請入坑者要謹慎。

你一直都要想到，你給你的用戶提供的是一個什麼樣的確定性的服務，這個服務在用戶下單那一刻就可以做完整的預期，然後才輪得到我們跟別人去拼服務的質量。

沒有這個人格躍遷，銷售就不會發生，這是我們的基本經驗。

這個市場競爭的關鍵因素是什麼？

現在很多家平台內容供應商都在做內容付費，基本的樣式大家都在探索，互相也有借鑒，這個市場競爭現在這麼多人進來，關鍵是什麼？我剛才說沒有競爭，但是我坦白的告訴大家，有一個地方有競爭。這是我們進入這個市場之後一年左右，發現了這個市場的一個有趣的規律，就是如果我們要做版權級的產品，它有可能在未來的市場演化當中，請注意，只是有可能，有可能在未來的市場演化當中成為唯一入口。

這個話怎麼講？因為過去的所有產業的市場競爭本質上，它的剛性約束是什麼？

是市場容量，但是市場這個東西本質上是在不斷擴容的，剛開始摩托羅拉可能市場佔有率90%多，但是只要市場一擴容，智能手機到了，你的90%幾也變成了零點幾，就垮掉了。但是在內容產業方面，很可能另外一個東西規律會起作用，就是他占的不是市場，他占的是認知份額。認知份額被佔住之後，他很難退出。

我說一句可能有點自吹的話，就是我們的跨年演講這個產品就有點類似。就是他佔住了這個認知。我的跨年演講講得好不好不是最重要的，最重要的是它佔住了一個認知，然後這個地方也許其他的人就不會進來。這是一個非常神奇的市場現象，我覺得在市場上我們至少還可以觀察到其他的一些例子。

所以我們今年，得到我們的競爭策略恰恰不是什麼多生產內容，不是，是占這個大的認知。我覺得今年如果說這個行業有競爭的話，應該是在這個領域。

怎麼看行業里的其他參與者？

可能我們在這個行當里最大的不同是我們不把自己看成平台，我們把自己看成造貨的，我們跟每個老師協作，我們負責運營，他們負責內容生產，但是我們本質上是一起在造貨，然後我們再把它賣掉，這是最大的思路的不同，也是我們產能不高的一個原因。因為我們打磨一個產品的過程相當長，《老浦識字》我們和老浦互相折磨了有七個月。

因為我知道我們的閉環不是在銷售那一塊，而是到一年的服務期期滿，我的用戶我一個都得罪不起。所以大家想，如果你的平台用平台的邏輯去運行的話，有很多邏輯上我沒太想通的地方。比如說你突然有一天宣布打折，這種事打死我都不會幹，得到是絕對不會走這個策略，因為頭一天花更高價錢買的用戶就會被得罪，得罪用戶的事是我絕對不敢幹的，所以大家不要覺得這是一個淘寶的經驗可以完全借鑒過來的平台。

這個領域平台級的公司最大的問題是什麼？因為我們不做平台，我們只做產品。平台的公司最大的問題，我們預測可能會出現在兩個方向，第一個方向就是你會覺得流量值錢，恕我直言，這個產業裡面流量可能不值錢，或者說原來性質的流量會不值錢，大家沒有為這種東西付費的願望和習慣。

所以教育過來一個用戶是非常困難的事情，我們真的不是靠流量乘以轉化率乘以客單價這個生意模式。所以平台自視有流量就能夠做這個生意，我覺得這件事情要打一個問號。還有人以為我們有產品能夠實現銷售，就可以把這個事情閉環，我覺得這個事情也不對。如果你平台上的用戶對你形成的認知，就是你不對產品負責任，很麻煩，本質上這是一個服務業。所以我給平台級的公司提這麼一個小的建議。

我們自己非常簡單，我們一直認為互聯網時代有兩類公司的生存方式，最有煽動力，最有想像力的就是谷歌、新浪微博、微信這種生存，我有流量，能代表一切，有網路效益就能變成生意和轉化，這是一種。

但是我堅信世界上還有第二種，就是蘋果式的生存，我沒有流量，我只有產品。我好好的賣每一個手機，每一個iPad，當賣到一定份兒上，我可能也有一點平台價值。所以這兩個模式在互聯網時代是并行的，一個注重流量和影響力，一個注重產品和具體的服務。

所以前一種模式很有魅力，也很容易想得通。后一種模式非常難走，但是可能還是后一種模式更大一些。

我們是堅信後者，我們不敢說向蘋果學習，我們在公司裡面提出來，我們向老乾媽辣醬學習，我就做好一瓶一瓶的辣醬，做很多瓶，賣到全世界各地，就會變成一個很大的公司，我覺得這條路我願意去趟。