如何讓10萬+聰明人一起高效工作？

管理難，管理聰明人更難，尤其是高科技企業。

150定律即著名的「鄧巴數字」，由英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）提出，大概是說：人類智力允許擁有穩定社交網路的人數大約只有150人。

對於一個創業企業來說，150人規模也是一道管理門檻。畢竟即使是記憶力超強的創始人，也不可能對所有員工都能產生深刻的印象，KPI績效管理開始變得重要。這時，企業不可避免地會遭遇種種管理難題：核心人員流失，薪資期權分配，崗位培訓提升，公司文化塑造……而管理對於多為技術出身的創始人來說，也是一次能力躍遷的考驗。

最近走訪了西雅圖微軟總部，看看擁有10+萬科技員工的微軟，如何能讓全球頂級人才在一起高效工作。

矽谷強調個性，微軟強調共性

那麼，如何讓這麼多的聰明人在一起高效工作？

與矽谷創新企業更為強調個性化不同，微軟近年來提出了更為強調團隊合作的「一個微軟」的企業文化，並在納德拉任職期間得到了貫徹。微軟公司全球企業傳播團隊總經理Tim O』Brien在解釋這種「背道而馳」時說：

如果你在學校是成績最好的尖子生，到了微軟之後會發現所有的同事都和自己一樣，甚至更為聰明，這時，企業文化就起到非常重要的作用。

強調個性化的企業常常更為強調末尾淘汰制，企業員工無時不刻都在想著如何跑贏自己的隊友。正如非洲草原的羚羊，為了活命不必跑贏獅子，而只需跑贏最慢的那隻同類。

但是，在創新時代，阻礙成功的往往不是個人能力，而是認知的盲區。集體智慧大於個體智慧不言而喻，對於這些聰明人來說，更需要各部門的協作，以超越認知的邊界。更何況微軟是一個擁有超過10萬聰明員工的龐大高科技企業。

「強調個性的文化會讓所有員工處於不斷競爭的狀態，納德拉在微軟了工作二十多年，他看到了太多這樣的狀況，天才和天才之間互不合作，所以下定決心要在文化上做出轉變。」Tim O』Brien這樣表示。

「一個微軟」的文化會以團隊成果，而非個人成績來評判員工的表現。最明顯的體現是，在微軟員工的績效考核上，不僅強調個人成就，更為強調團隊合作。最直接的，微軟員工考核里就有一項是「你對別人工作的貢獻率」。這意味著，在KPI考核中設定了三個維度：

除了自己做了什麼，還要看幫助別人做了什麼，和別人一起做了什麼。

這樣，這些聰明的員工需要圍繞著一個公司、一個戰略團結在一起，而不是每個部門各自為政。可見，「一個微軟」的文化在納德拉時代並非只是口號。

薪酬高，核心人員更易流失？

誰都知道，薪酬低員工易跳槽，但是，薪酬高也會成為員工流失的重要原因，就不是那麼容易理解了。

實踐證明，這些核心員工可能會因此去創業，或是成為天使投資人。

比如據彭博社最新的調查，導致谷歌無人駕駛汽車項目人才不斷流失的關鍵原因居然就是「員工薪酬太高」。由於獎金數額的龐大，致使不少資深員工失去了繼續留在公司的財務動力。他們不再需要工作保障，也讓他們更可能會去把握其他機遇，從而加速人才的流失.

而微軟全球擁有10萬+的員工，薪酬體系雖然比不上矽谷部分互聯網新貴，但一直在矽谷西雅圖地區保持很高的競爭力。另一方面，企業社會責任或者說是否具備使命感也是微軟吸引同類人才的維度。

先來看看矽谷企業的一個統計維度：

比如閱后即焚的Snapchat公司2016年估值已達250億美元，由於只有330名員工，人均創造價值高達7500萬美元，名列矽谷該指標首位。而排名TOP10的谷歌也是人均800萬美元。

這種有意思的統計方式，引出了另一個話題。

它暗藏了美國新任總統川普和矽谷科技公司之間的巨大矛盾：科技公司不能只顧自己賺錢，還要解決美國本土的就業問題。換句話說，先富起來的企業也得「普惠」到金字塔中下層的本土人民。

這也是矽谷新貴和IT巨頭之間的微妙不同，也許它們在商業上估值不同，股價各異，但後者在企業社會責任上考慮得更為成熟。

記得IBM董事長總裁羅睿蘭女士，在祝賀川普當選第45屆美國總統的公開信中提出了六點建議，其中一點就是創造「新領」工作機會。這裡的「新領」就包括那些沒有接受過大學高等教育的美國本土人員。

那麼，對於微軟，如何做到「普惠」呢？

微軟的使命是「幫助世界上的每個人和每個組織實現更多成就」。這意味著除了薪酬之外，微軟更看重留住那些擁有同樣價值觀和責任理想的全球人才。

擁有更高格局的企業往往在人才的吸引上也會更為開放。在微軟總部5萬人中，華人約佔10%，而印度裔員工更是近萬人。微軟CEO納德拉本人就在印度本土出生，並在印度接受過高等教育之後才來到美國。

另一方面，這樣的企業在產品方向上也會走向開放。微軟從過去只用自身的技術、平台進行開發，而現在已經包括開源技術在內的所有的技術開發，從而吸引了更為廣泛的開發商和更多的開發者。

shopping mall思維的時間成本

微軟總部園區擁有125座寫字樓，園區大約有5萬名員工，這比美國大多數大學校園還要多，74輛接駁巴士通向園區外部，156輛園區內部穿梭巴士。

尤其是微軟於2009年在西區進行了有史以來最大一次規模擴建之後，這裡不僅有員工食堂，也有獲得西雅圖餐飲大獎的餐廳；不僅有零售小賣部，也有各種用品專賣店；不僅有園區醫院，更有健身房和娛樂設施……

可以說微軟總部已經是集「餐飲、購物、保健」為一體的大型shopping Mall模式。這種模式的本質是什麼？就是讓顧客所有的需求均能滿足，將所有的閑暇時間都留在這裡，消費也就水到渠成。

所以，微軟總部的shopping Mall模式即是一種員工福利，也是節約成本的一大措施。雖然這些配套措施價格不菲，但微軟員工都是全球頂尖人才中的優中選優，他們的時間才是最寶貴的財富。

記得「羅輯思維」今年的跨年演講中提到了「國民總時間」的概念，產品不僅要看市場佔有率，更要佔據國民總時間。對於微軟，則是要節約這些聰明員工的時間：

如果這些頂尖人才在園區內就能購買到所有生活用品，自然會有更多的時間用於工作；如果他們的身體健康心情愉悅，那麼工作效率也會更高。以人為本，如果一個企業不能服務好自身的員工，又怎能指望設計出用戶體驗至上的產品呢？

如果你就是那個聰明人，在矽谷和西雅圖之間，會做何抉擇？

作者：翔snowman