商業地產的運營時代：「以量取勝」到「以質取勝」

房地產市場進入下半場，在各種競爭之下，以量制勝的單一銷售方式愈發無力。隨著房地產行業的迅速發展，眾多房地產開發商已經從傳統的商品住宅開發轉向到商業地產開發，紛紛涉足大型商場、商業綜合體、旅遊地產、特色小鎮等領域。而在經營模式上，開發商通過自營、去地產化、輕資產、多元化運營等新一輪創新運營方式，通過提高自身的運營質量，獲得更長遠的利潤和影響力。

自營帶來更大利潤空間

與大多數商品住宅不同，自持可以說是商業地產的常態。相比買賣市場，自持更考驗一個開發商長期的運營能力。商業地產從自建，到自持，在到現在的自營，已經成為其發展主體方向。

自持的商業地產開發模式：開發商拿到地之後，由開發商自建和自持商業地產物業，把運營權交於第三方運營團隊，是一種租賃方式。開發商通過租金獲取利潤。

自營是在自建和自持的基礎上，由物業開發單位組織運營團隊，或成立專業的運營公司，在自持物業內進行商業經營，如商場、餐飲、酒店、娛樂等多種項目。簡單來講，自營就是不必租給別人，自己來經營。

自持物業在前期建設階段一次性投入后，可以通過租賃獲得穩定的回款，風險較小，不需要分工過於細緻和專業的運營團隊，也不需要過多的持續性投入人力物力，可以將主要精力放在新項目的拓展上。

自營相對於自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一隻強大的招商團隊，進行市場調研分析、產品定位等前期工作，進而通過豐富的行業資源引進品牌進駐，而這個過程，往往決定著該自營商業的最終檔次和定位。更重要的是，經營是一項長期而系統的過程，如何通過後期的經營管理，提高服務水平，打造品牌知名度，擴大市場佔有率，從而實現最大程度的盈利，才是自營的最終目的。

自營是商業地產發展的一個重要趨勢，一方面是因為商業模式已經趨向於固定，商業運營模式更加成熟，運營團隊隨著市場需求的增大更加專業化，這些有利條件為自營提供可能性。另一方面，相對於自持租賃來說，自營產業在增加經營風險的同時，也具有更大的利潤空間，將原本歸於第三方運營公司的利潤納入自己的營收中。

目前，商業地產的自營案例已經越來越多。萬達的自營品牌萬達百貨、萬達影城、萬達秀場等；萬科的自營品牌有第五食堂、V-Learn、鄰里家便利店等；中糧自營品牌有騎鵝神獸寺街、0618主題街區、悅界等；綠地自營品牌：DIG精品超市、便利店綠鄰G-Store、綠仙小廚G-Kitchen等；華潤自營品牌有華潤萬家、華潤堂、蘇果等。

在自營的經營模式下，以開發商的實力帶動商業，以商業的宣傳效應助力推廣開發主體的品牌知名度，實現商業發展和品牌宣傳的雙贏。

萬達的「以退為進」

提及去地產化，不得不提萬達。2017年是萬達動作最大的一年，在涉足房地產領域十多年後，並站在商業地產最高點后，萬達似乎萌生了「退意」。

7月19日，萬達、融創、富力，簽訂三方協議，萬達將77個酒店以199.06億元的價格轉讓給富力，將13個文旅項目91%股權以438.44億元的價格轉讓給融創，兩項交易總金額637.5億元。

完成這宗「世紀併購」案后，萬達又火速展開內部架構調整。據公開報道稱，經過「改革」后的萬達，主要變化表現在：一是萬達在多個相鄰項目的基礎上組建城市公司，統籌區域內的開發運營；二是萬達文化旗下新設文旅、影視、體育3個集團公司，業務條線更加清晰；三是成立大健康集團（與商業、文化、網路、金融集團同等級別），進軍醫療健康領域。

毫無疑問，萬達對旗下經營的業務，分工更加明確，針對性更強，方向清晰。這次架構調整，絲毫看不到房地產的影子，萬達似乎已經從內部徹底「去地產化」了。

但顯然，萬達並未交出自己的「王牌」，這張王牌就是分佈全國各個城市的萬達廣場。其實提及萬達，更多人的第一聯想就是萬達廣場，一個萬達廣場甚至可以大幅度帶動周邊社區的房價，單從這點來看，萬達廣場的品牌塑造已經成功了。

在「去地產化」之後，萬達的輕資產道路更加明朗：與投資方簽約，由投資方出錢，萬達負責建設完畢后交付，投資方檢查完后，再交給萬達運營。在這種模式下，萬達省去了大量的資金成本，只負責品牌輸出和運營。

所以萬達的去地產化是退出房地產市場了嗎？顯然沒有，它依然活躍在房地產領域，只不過從傳統的水泥鋼板來賺錢轉型為靠商標來賺錢。可以說，萬達這一招「以退為進」，再一次站在了房地產新領域的制高點。

多元化「 混搭」新趨勢

在網購和電商迅速發展的時代，實體商業遭遇到了前所未有的衝擊。在過去的一年多時間裡，商業地產全行業面臨困境，百貨業態出現了集中關店潮。據商業地產聯盟總結，去年至今，繼百盛、天虹、王府井等業內領先的百貨公司關閉部分門店之後，萬達百貨也集中關閉了多達40多家虧損門店，轉型為電器專賣店和購物街。

另一零售主力業態大賣場也陷入業績下滑困境。行業領頭羊大潤發超市首次停止增長，後來居上的永輝超市業績也出現了小幅下滑，其他賣場因為業績不佳紛紛放慢甚至暫停了開店計劃。電商給實體商業帶來的衝擊不斷加劇，電商的快捷消費方式成為現在年輕人消費的主流，很多消費通過互聯網完成，導致實體商業的生意越來越難做。

除了電商衝擊外，建設過剩也成為商業地產的另一項詬病。經濟下行的現在，很多城市每年新增幾個商業綜合體的現象依然屢見不鮮。在這種情況下，商業地產迫切需要突破一種新思路。

實際上，線上與線下消費是一個相互輔助的過程。商業經營包括與商家互動、大數據、後期跟進等，更離不開賣好的商品。利用移動端做營銷的好處是更快接觸年輕消費群，形成互動及傳播，或增強消費體驗，提供便捷服務。

如何實現線上和線下的均衡發展？關鍵詞：擁抱互聯網。目前很多服裝、餐飲、百貨等品牌都實現了網店和實體店的相結合。不可否認，O2O的互聯網+模式對商業地產未來的發展是好的，可以增加商業地產的競爭力。

所謂O2O只是營銷的輔助方式，不能成為主導。通過營銷方式增加人流是可行的，但是吸引人流進入商場最終還是要靠商場的自身魅力，讓購物成為消費者休閑的方式之一，並不是純粹為了花錢購物，因此，周到貼心的規劃，親民的設計風格，合理的運營管理仍然最為關鍵。

所以只依靠互聯網形成的聯動是遠遠不夠的。關鍵要能提供互聯網提供不了的服務：吃喝玩樂、健康、藝術、旅遊、觀光等多方面相結合，能夠給消費者帶來更好更多的體驗才是商業地產發展的主要方向。因此提升商業體產的體驗屬性非常重要。

比如蘇州誠品打造成一個集文化、表演、藝術、商業、觀光於一體的跨界創意平台，給了消費者全新的體驗。上海大悅城二期運用摩天輪、藝術街區、創意裝置等場景激發想象空間，營造立體和精神層面的體驗。

運營的核心是滿足消費者的體驗感

近年來，開發商從盲目跟風進入商業地產，到改變同質化，開始標新立異等變化，越來越多地商場開始注重消費者的體驗、增加線上線下互動性，這些都是好的方向。但在改變的同時，最重要的是不能失去商業地產原有的屬性。如果商品住宅的基本屬性是住，商業地產的基本屬性就是服務。

根據受眾群體合理布局商業娛樂的比重，有效轉化人流、高效運營，提高服務性，實現可持續發展，才能真正煥發商業地產的價值。而的消費者本身就樂於接受新的事物，購物習慣也一直在改變，這對商業地產的運營商來說無疑是最大的挑戰也是最大的機遇。

自營、多元化、輕資產等這些看似簡單的轉型方式，實際上需要開發商擁有著雄厚的運營實力。運營不是簡單的投資開發。舉個例子開說，一個自持面積10萬平方米（不含地下車庫等配套設施）的購物中心投資大致7個億，但如果運營40年，平均每年的收入一億元，運營價值就是40億元（這裡還沒有考慮物價、收入與物業增值的因素），顯然運營的收益平衡更為重要。

從運營角度看，很多中小商業地產商是不合格的。因為他們算賬是算的七個億，並且他們不知道後面的40個億究竟怎麼來，不知道一旦前期商業定位錯誤，就招不到理想的品牌商家，就達不到理想的運營效果。

同時，商業定位錯位，產品不符合市場需求，未來的調改難度極大，調改成本極高，甚至有可能無法調改，最後成為爛攤子。

所以，對於開發商，正確的運營方向和策略最為重要。對於運營來說，消費者最為重要。

消費者是誰？是什麼年齡段的？他們的需求是什麼？喜歡你這裡的什麼？不喜歡什麼？哪些產品和服務是他們願意買單的？哪些是他們認為是應該免費的？

這些才是商業地產企業轉型商業運營企業最需要考慮的。

運用營銷驅動理念做商業，首先，商業地產要因地制宜，處於什麼樣的城市，就要運營相應的商業模式，大城市是以年輕人為主流的城市，充滿活力與生機，商業地產應以服務年輕人為主流；中小城市9點以後就漸漸寂靜了，這樣的城市商業要更接地氣。

其次，運營渠道要精準全面，一個大型的綜合商業體，各方面要齊全，滿足不同年齡段群體能需求，既要有年輕人的電玩城，也要有親子場。

最後，運營的核心是體驗感，針對不同群體要有不同的體驗感，吃喝玩樂一站式滿足，才能更好的吸引客戶和消費者