楊元慶不是一個合格的CEO，但柳傳志錯了嗎？

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文/遲宇宙

當一個人的能力無法匹配其野心，或者說他拼了命、竭盡所能也無法再靠近其野心一步時，他一定會感到深深的沮喪，乃至絕望。

因此我相信，在這個夏末，甚至在多年前的那些夏末，聯想集團董事局主席兼首席執行官楊元慶先生，一定會被這種沮喪和絕望困擾。

他已經竭盡所能了，但聯想集團依舊搖搖欲墜，距離其曾經抵達的高度愈來愈遠。舊時聯想集團的影子，那個最有希望成為豐碑的意象，日漸模糊起來。

都是月亮惹的禍？

最新一季的財報，聯想集團（00992.HK）凈虧損7200萬美元，7個季度后再次虧蝕，與各大行分析師的預先估計凈利均值差距超過了1億美元。

受虧損影響，聯想集團股價連跌三日，幸得今日香港受颱風影響休市，否則聯想集團又會迎來心電圖般的一天。

互聯網上的批評、分析師的看空，已經鋪天蓋地而來。聯想的一家第三方服務商發布了一份掙扎看多的文章，早已被湮沒在了各種批評里。《國際金融報》喊出了「聯想業績分分鐘打臉，楊元慶是不是離辭職不遠了？」。

此時此刻，談論「楊元慶是聯想集團合格的CEO嗎？」已毫無意義。如楊先生一般，長期盤踞高位，帶領聯想集團從巔峰滑入深淵，屢屢錯失良機，迄今依舊泥足深陷，如果這樣的CEO都是合格的，如果這樣的CEO都配得上1924.50萬美元的年薪，那麼聯想集團的投資者，活該你們從它身上賺不到錢。

楊元慶照例找了很多藉口，進行了諸般解釋，就跟他此前每逢虧損時做的那樣。每次的理由都大同小異，不是「受匯率影響」，就是受成本影響，總之就是沒他什麼問題，都是月亮惹的禍而已。

憑心而論，也很難說全是楊元慶的錯。山崩地裂，泥沙俱下，大大小小的錯，總有幾個不應該由楊元慶先生負責。就如同聯想集團在33年的歷史當中，抓住了一些機會，也錯失了大把大把的機遇。整體來說，錯過的遠超過其所得，至少結果如此。

有人認為這是柳傳志的錯，而非楊元慶的，或者至少應該各打五十大板。他們認為，那位七十多歲的老者應當為聯想集團這個爛攤子負起責任來。

著名的IT評論家方興東先生是此觀點的主要代表。也有一些人，在楊元慶位置最岌岌可危的時候，突然對柳傳志進行了定性，認為柳傳志是聯想集團深陷泥淖的「罪魁禍首」，楊元慶先生不過是追隨者，應當「脅從不論」。

柳傳志錯了嗎？

柳傳志錯了嗎？

我想起一個關於柳傳志的故事。很多年前，阿里巴巴參謀長曾鳴還在長江商學院教書的時候，他問過柳傳志：「未來聯想想做大還是想做強？」柳猶豫了半晌，說：「那還是做大吧。」

十幾年前，我在《聯想局》的「緒論」里是這麼寫的：

他們（註：柳傳志一代企業家）中的大部分，都有一個500強之夢。他們並非空想，而是朝著這個方向努力。有一次一個人問柳傳志：未來聯想是想做強還是想做大？柳傳志猶豫了半天說：「那還是做大吧。」他也知道，很多企業因為掌握了一兩項核心技術，在某個人們容易忽略的領域內幾近壟斷，它們不追求上市及擴張，而追求直接的利潤。他們同樣是傑出的企業，人們稱之為「隱形冠軍」。柳傳志希望聯想至少不僅僅是「隱形冠軍」，他希望聯想成為作為經濟體的里值得尊敬的一個數字，希望作為經濟體本身聯想就是一個值得尊敬的數字。所以，聯想的戰略取向便是做大，其布局本身便體現了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什麼柳傳志希望聯想在國際化的道路上快速前進，為什麼他腦海中是一幅「聯想海圖」？

楊元慶秉承了柳的意旨，通過一系列的併購，將聯想集團的PC業務一度做成了全球第一，並且依靠成本優勢，獲取了來之不易的利潤。那段時間，作為首席執行官，楊元慶幹得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人「性價比」太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

可是今天的聯想集團呢？

時至今日，即使對聯想集團未來始終充滿信心的那些迷妹迷弟，也不得不承認一個現實：聯想集團已經岌岌可危了。聯想某位高管私下對我說，聯想的移動業務已經完了，PC業務最多也只能維持現狀。劉軍回歸聯想，已經無法使人對聯想產生想象——這不是一個喬布斯式的故事，而是一個子路式的故事，引人唏噓感慨。

劉在今年4月19日晚間與柳一起過了個生日，後者生日是4月20日，兩個湊到了一塊兒。劉軍那時候正在考慮楊元慶的邀約，柳的態度對他的決定影響很大。然後，劉軍回來了，那個被楊元慶稱為「拿榔頭敲都敲不醒」的團隊領導者，又回到聯想集團的鍋里，跟楊元慶掄起了同一個馬勺。

我們無從判斷，柳是否對劉許下過諾言，依照柳對他的信任與寵溺，即或沒有任何承諾，只要柳開了口，劉軍也會毫不猶豫地回到聯想。

劉軍不是沒猶豫過。去年年底，楊元慶與劉軍同游西藏，一起拜見了班禪。那時候他便邀請劉軍回聯想，時勢變易，劉軍選擇了不動。半年後，風還是沒起，只是跟柳傳志吃了個飯，劉軍便動了。

劉軍回歸聯想，就聯想目前局勢來說，已經無力改變什麼，更無法挽狂瀾於既倒，扭轉乾坤。聯想集團新一季的財報已經用虧損告訴人們，什麼叫大勢已去；同樣道理，阿里巴巴與騰訊則用出色的財報告訴人們，什麼叫大勢所趨。

那個「那還是做大吧」的聯想集團，已經成了羸弱的巨人，搖搖欲墜，令人感到彈指可倒。

那個說出「還是做大吧」的柳傳志錯了嗎？

柳傳志已經謝幕了

老一代企業家，鮮有全身而退者，更鮮有功成身退者。像柳傳志這種，功成而弗居的，寥若晨星。他們這代人中的佼佼者，因偶然而創業，一俟小成，家國情懷就會蹦出來，喊出以產業報國為己任的口號。對他們來說，這是真實的情感。

中關村最早的創業者，如今還在持續行動的，也就柳傳志與康得新董事長鍾玉了。他們與遠在深圳的任正非是一代人，都有過從軍的經歷（柳就讀過軍校），是典型的「溫和鷹派」，希望能通過自己的努力，把企業做好，幫助國家富強起來，贏得來自全球的尊重。

華為和康得新都幹得不錯，聯想集團曾經也有機會，但它掉隊了，如今再喊這樣的口號，只能徒惹嗤笑耳。

柳傳志錯了嗎？

當老兵退隱、解甲歸田之後，任何將後任將領的潰敗歸咎其身的，不是構陷，就是耍流氓。同樣道理，柳傳志早已從聯想集團謝幕，中間幫楊元慶救過一次場，底盤企穩后乾乾淨淨地退了，連個董事的身份也不要。

他們硬是給他一個「名譽主席」的位子，這他推不了。他是聯想集團的締造者，就算這個身份是恥辱，他也得背到老、背到死、背到人們有一天把他給忘了。

他年紀也大了，七十好幾，創業三十多年，身體早已被掏空，聯想控股的事還勉為其難地操操心，聯想集團的事是管不動也不想管了。他跟聯想控股總裁朱立南說過，聯想集團的事，控股全力支持就行了，不干預具體的決策與執行。

這樣的柳傳志，竟然還是變成了聯想集團的背鍋匠，楊元慶不感到羞愧嗎？當我們寫出《真相：楊元慶是合格的聯想集團CEO嗎？》時，竟然認為那是「老柳授意」。這樣的猜測、打聽，內心到底該有多骯髒啊？更有那些標啊途啊石啊弄出一些山寨《順天時報》一樣的文字來，不覺得難堪嗎？

一位已經謝幕的老人，他錯了嗎？

楊元慶有使命嗎？

的電子製造業，數十年來的路徑都是「模仿—替代—超越」，電視機最初模仿的是日本企業，電冰箱模仿的是德國企業，電腦模仿的是美國企業。

發展到一定規模之後，公司開始通過成本優勢大打價格戰，幾乎同時在1994年至1996年間，扭轉乾坤，形成了對外資企業在市場上的優勢，然後步步為營，基本上完成了替代。

然而大部分公司直到今天依舊只走到了「替代」這一步，而沒有完成「超越」。我們所知的，無非是華為在電信設備和智能手機上正在進行超越，海信在電視機等領域在進行超越，康得新在預塗膜、光學膜、裸眼3D領域形成了絕對優勢，在碳纖維領域也與最頂級公司旗鼓相當。這些企業，多年來一直致力於技術研發和儲備，厚積薄發，終於走到了潮流的前面。

這麼多年，我們沒有聽說聯想集團除了PC出貨量之外，還在哪個領域對惠普、IBM、戴爾形成了超越。

我們聽到的都是楊元慶主導的買賣，從併購IBM個人電腦業務開始，一路買買買。大買賣是併購了摩托羅拉移動業務、IBM X86伺服器業務，最新的消息是有意併購日本富士通的手機業務。中間也有賣掉的，譬如早前把移動業務一個億賣了，過了一年多花兩個億買回來；譬如去年賣掉了幾棟大樓，一下子就扭虧為盈了，財報好看了不少。

柳傳志愛說兩句話。一句是「我是做小買賣起家的」——他在創業之初，受過騙，賣過電子錶、倒騰過電視機。另一句話是「崽賣爺田不心疼」。

楊元慶跟柳傳志不同，他從併購IBM個人電腦業務開始，幹得就是大買賣。至於賣掉大樓，是否心疼就不得而知了。

曾經有人對比聯想與華為，楊元慶回應說，拿聯想跟華為比是不公平的。我們認同楊元慶的看法。

如果說華為的主營業務在智能手機領域與聯想曾經形成了直接競爭，如果只拿這塊業務進行對比，聯想集團可謂自取其辱，華為的消費者業務如同大象，而聯想集團的移動業務，如今就如侏儒一般。

即使與惠普、IBM、戴爾相比，聯想集團也是毫無顏面的。僅從市值上來看，惠普300多億美金，IBM超過1300億美金，戴爾收購了EMC后，估值也在800—1000億美金區間。聯想集團呢？截止2017年8月22日，聯想集團市值484.3億港元，以當日匯率計算，不到61.9億美金，在全球IT企業中，只是一個小不點兒。至於跟騰訊、阿里這樣的公司比，只是AT市值零頭后的零頭。

聯想集團賴以自矜的PC業務，已經被惠普超越，「全球第一」沒了，以後只能炫耀「全球第二」了，甚至可以喊喊「永遠爭第一」的口號；曾經野心勃勃的移動業務，曾經要挑戰蘋果、三星的移動業務，如今可謂是一個笑柄。

也許有人會說，聯想集團在香港上市，價值被低估了。然而同樣在香港上市的，還有騰訊，它的價值為什麼沒有被低估，反而一路奔向4000億美金市值，成為全球最炙手可熱的互聯網公司？

公司跟人一樣，越強大的公司定力就越好。它們不需要追逐熱點，因為它們自身就是熱點。阿里巴巴在雲計算、大數據和智慧物流方面，是全球領先的，它不需要去蹭這些熱點；騰訊在社交、遊戲方面，同樣是全球領先的，同樣不需要蹭這些熱點。因為有消費和社交的場景，它們在AI方面的任何進步，都會演變為巨大的生產力。它們不需要高聲說，我們將致力於AI業務。喊這些話的是百度的李彥宏和聯想的楊元慶。

如果說柳傳志錯了

聯想缺乏互聯網基因，在2002年，柳傳志曾經說過，不能只依靠信息高速路，汽車是需要在物理高速路上跑的。他說的沒錯，因此聯想錯失了對百度的投資，從此蕭郎是路人。

然而聯想和百度之間，除了同處中關村、如今在上地做了鄰居外，它們還共享藍色游標的服務。這麼多年來，藍色游標伺候得它們熨熨帖帖。騰訊科技曾在一篇關於聯想集團和楊元慶的報道中用了假《順天時報》之於袁世凱的隱喻。一個巨大的反諷。

楊元慶自2004年主導併購IBM的PC業務以來，就成為了聯想集團的「一把手」，在造成巨額虧損之後，柳傳志重新出山為其收拾殘局，然後將董事局主席位置又交還給了他，從此他便成為聯想集團不可撼動的領導者，身兼王石所謂的「一把手鳥」和「二把手鳥」。

儘管柳傳志就像是「太上皇」一樣影響著他，卻不能構成他帶領聯想集團江河日下的藉口。一個無法擺脫「太上皇」影響的皇帝永遠不會成為一個好皇帝，一個將自己的昏聵無能推卸到「太上皇」身上的皇帝更不可能成為聖主。

每個時代的企業家都有其時代所賦予的使命。柳傳志的時代，其使命就是將公司做大，完成對跨國公司的替代。無論他做得如何，是否錯失了其他機會，他都完成了自己的使命。他選擇「貿工技」、選擇「做大」，是沒錯的。只有個頭兒大起來，才能完成替代，也才可能在未來完成超越。這是「用空間換時間」的遊戲。

可是楊元慶承擔著與柳傳志不同的使命。他的使命是超越。他沒有進行超越，反而在替代的道路上一去不回頭，恨不得將聯想的PC業務做成全球獨一無二。一個不承擔自己使命的企業家、一個背負著上一代使命的企業家，不是企業家，而是木偶；不是堅韌，而是昏聵。

楊元慶在聯想集團最如日中天的2004年開始執掌聯想集團的最高權柄，在這13年裡，聯想集團可謂江河日下，錯失了PC互聯網、智能手機、雲計算多個機會。每次有熱點的時候，楊元慶都會緊緊跟進，然而卻始終沒有堅持下去。作為董事局主席，他並不缺乏戰略。他缺乏的是任正非所謂的「戰略定力」。

十幾年過去了，柳傳志老了，楊元慶也正在奔向暮年。五十而知天命，了解自己的歷史使命。楊元慶都五十好幾了，他了解了嗎？

今天我們回頭看聯想集團的往事，我們無法說柳傳志錯了。他做了自己該做的事，將聯想集團塑造成了豐碑、標杆和象徵，在其如日中天時交給了楊元慶。如果說他有什麼錯話，那隻能說他選錯了人——

可是，1994年之後的聯想，除了楊元慶，他還能選擇誰呢？

1994年，楊元慶自聯想微機事業部崛起，終至聯想集團董事局主席、CEO的位置，同時兼任了好幾個委員會的負責人。他是聯想集團的一把手鳥與二把手鳥的合體。

1994年，「倪柳之爭」水深火熱，聯想業績舉步維艱。楊元慶的崛起，使柳傳志贏得了聯想的未來。他後來經常說「感謝元慶」。他是發自內心的。

二十多年後，當他再想起往事，以及「感謝元慶」四個字，他該是如何的悲欣交集呢？

天要下雨，娘要嫁人，由他去吧。