內容不為王 | 投資人說

編者按：過去大家經常說內容為王。但隨著技術平台的崛起，媒體公司的地位已經江河日下。A16Z的合伙人Ben Evans認為，音樂和書籍對技術來說已經不太重要，而電視也沒有太大分量了。因為對於平台規模巨大的技術公司來說，內容已經沒有戰略的槓桿作用了。

很久以來技術和媒體圈的人一直都在說「內容為王」——大概從1980年代早期的VHS/Betamax之爭就開始了，可能還要更早。內容以及對內容的訪問是技術的戰略槓桿。我不能確定這種說法在多大程度上還是對的。音樂和書刊對技術來說已經不太重要了，而電視大概也沒有太大分量。

顯然，訂閱流媒體或多或少終結了音樂對技術公司的戰略重要性。在過去，你為自己的iPod購買的任何音樂都有DRM，只能在蘋果設備上播放，反過來來自任何其他服務的音樂也是如此。即便你對自己的CD進行編碼，在物理上將其轉移到帶有不同軟體的不同設備上也會存在障礙。你的音樂庫把你限制在一台設備上。而在有了流媒體之後這些問題大部分都消失了。所有的主流服務都是跨設備的（即便是蘋果的服務），如果你的確切換到不同的服務，你也不會放棄掉花錢買下來的那些音樂，那些不過就是你的喜愛曲目清單而已。換平台變得很容易了。

由於音樂不再阻止大家在平台之間切換，其護城河的地位 （尤其是對蘋果這個擁有強勁地位的統一平台公司而言）也沒了，變成了利潤低的可有可無的功能。這並不意味著這些服務就是日用品——它們個個都開發了自己的推薦工具有的還試驗進入市場的路線（比方說借道移動運營商），有的嘗試獲得對熱門新歌早期訪問的排他權。但這些基本上都是相同的那上千萬首基礎庫裡面的曲目，他們之間的不同是戰術性的，不是戰略性的，就像音樂本身也是戰術一樣：現在音樂不過是一種營銷手段而不是護城河。專供Apple Music的Taylor Swift也許可以推動iPhone的銷售，就像很酷的新奇廣告活動的效果一樣，但並沒有戰略槓桿，這是沒有鎖定的。

電子書也類似。就像Spotify一樣，Kindle應用也可以出現在任何平台上，也就是說它不會阻止你切換設備。跟音樂不一樣的是，你的電子書仍然要買（基本上：有一些訂閱服務但不會覆蓋主流作品）並且被DRM鎖定，所以從Kindle換成別家服務要比從換掉Spotify困難一點，但這隻能把你鎖定在Kindle之內，而不能迫使你使用Amazon平台的任何其他產品：使用Kindle app或者實體的Kindle電子墨水設備並不能強迫你使用任何其他的Amazon產品。蘋果的iBooks不是跨平台的，但在美國的電子書市場份額接近1/3，在英國則要少得多，我懷疑這只是因為Amazon沒有為iPad開發一款Kindle app（我還懷疑，儘管是事後諸葛亮，蘋果也許也不大在意做這件事）。電子書就像音樂一樣，似乎並不能為更大的平台戰略打造任何的護城河。

與此同時，每當我跟音樂人或者出版人交流時，會談很快就會變成一場音樂產業或者書刊行業的對話。對於音樂來說重要的話題是藝術家、巡演以及唱片公司等，而對於書刊來說重要的是作者、出版商、版權以及Amazon在書刊上的議價能力等。這些都不是技術交流。大的技術平台公司大舉入侵這些行業，改變了一切，但隨後又轉移到更大的目標。有時候他們會保留一個業務部門，但書刊和唱片不再屬於其戰略思維的一部分：Amazon的電子書做的很大，但Prime可能再加上Alexa才是它的戰略槓桿。技術需要內容讓自己的設備可養活自己，但在（利用任何必要手段）拿到內容之後，並且藉此當然也會對整個行業進行大洗牌，技術已經超越了音樂和書刊，開始追逐更大的機會。

所有這些當然就會把我們帶到電視，這個技術產業內容之旅的下一站。就像新技術開啟了音樂和書刊（變革的規模沒有前者那麼大）的巨大轉變一樣，現在技術即將要將捆綁、線性的頻道模式打破（有著龐大的過度服務的付費電視市場的美國情況尤其如此）。發生這種情況時，各種各樣的問題也會隨之而來：能夠更加直接面向消費者的頻道（可能是HBO）會怎樣？受益於捆綁受損於直銷的頻道（比如ESPN）又會怎樣？財團模式該何去何從？等等等等。不過有一件事情的可能性是比較高的，那就是觀看的分佈曲線會更加陡峭：周六晚8點檔主要因為廣播而獲得收看的節目會受影響，而那些因為出現在節目表顯著位置而獲得觀看的頻道也是這樣。頻道品牌，節目以及劇集已經解綁了。我們討論這個理論已經超過10年，但這個現在終於成為了現實。

但就像音樂或者書刊一樣，這些都屬於電視產業的基本問題。收看分佈情況怎樣，版權結構如何，開發利用鏈（exploitation chain）怎樣，創作者、融資人、聚合者與分發者的關係如何——這些都是南加州（媒體業）的問題，不是北加州（技術業）的問題。那麼北加州的問題是什麼呢？他們的問題會不會最終成為比書籍或音樂更加戰略性的問題？

顯然，這不會完全一樣。儘管到處的「電視」都有著跟音樂一樣的訂閱流模式，但內容卻是碎片化的。這部分是因為媒體公司（就像之前的音樂公司和書籍公司），嘗試直接面向消費者，一部分也是由於電視內容的價值似乎差異更大了（可能差異大到單個不僅僅複製有線捆綁的綁定無法承擔的程度），但也是因為Amazon和Netflix已經進入到電視內容創作以及所有權領域，而且其規模是做技術這幫人此前在音樂和書籍方面從來都沒有嘗試過的。Amazon並不想進入書籍出版，它自己有一支很強的自出版機構，但在招募現有主流作者方面乏善可陳。；蘋果或者Spotify都沒有設立自己的唱片公司。但在電視領域，在支付給原創和杜建內容的傭金方面，Amazon和Netflix的投入已經比傳統品牌還要多了。

當然，在我們這次的談話背景下，Netflix是一家電視公司——它不是利用內容作為某些其他平台的槓桿（Spotify也一樣，沒有傭金）。但Amazon顯然是利用內容作為平台槓桿——作為別的東西來推動Prime的飛輪。Prime已經成為Amazon業務的第三根台柱，僅次於物流與電子商務平台，Amazon一直都在想方設法給它增加更多的可感知價值，而且優先選擇沒有邊際成本的那些手段——自己完全擁有的電視內容正好符合這個條件。這個不像Taylor Swift或者Kanye West的獨家內容一樣，它不僅僅是營銷——而是如果你放棄別的不直接相關的東西的話你就會一併失去。取消訂購送貨服務的話你也就不能收看所有的Amazon電視節目。

那麼，對於Amazon來說，你可以認為內容為王——因為內容有戰略槓桿的作用。問題是這些技術平台公司（那些都在嘗試原創電視的公司）有沒有誰也有類似的機會。對於Google和Facebook來說，他們那裡並沒有可以取消的訂購——沒有二選一（續訂/不續訂，取消/不取消）的決定要做來切斷對那些很棒的電視節目的訪問。你不會停掉你的Facebook賬號——你只是去得少了一點。你可能會停止為YouTube TV服務付費，但這並不會切斷你對Google任何其他部分的訪問——任何人也不想這麼做——Facebook、Google這些公司的目的是抵達。而如果Google發現了下一步《權力的遊戲》的話，你的搜索行為也不會發生根本性的改變。也就是說，取消Prime你會失去Amazon，但Google和Facebook有什麼可以取消的呢？沒有一些平台決策將你鎖定的話，內容只是營銷和收入，但不是槓桿。

相反，你當然可以提出銷售智能手機屬於一種訂購業務，儘管Google自己並不賣手機（指上規模的），但蘋果肯定是。你大概2年左右就要付700美元（相當於30美元/月），然後蘋果就給你一個手機。要是買Android的話你就會失去對很棒（這屬於假設）的蘋果電視服務的訪問。所以才有人提出蘋果應該買下Netflix。從純粹併購的角度來說，收購Netflix然後馬上限制其業務僅供蘋果設備訪問會讓它的價值減半——為什麼要買下一家公司然後趕跑一半的客戶呢？但買下來又不加任何限制就沒有戰略價值——蘋果買下來的就只是營銷和收入罷了。但就像Amazon所表明那樣，你未必就得買下Netflix——因為並不是只有他們能購買和委託製作好的電視節目。

不過這裡的問題是電視服務（可能是獨立的按月訂購，就像Apple Music那樣）跟18到30個月的手機終端替換周期的匹配度會如何？假設蘋果明春製作出引起巨大轟動的節目並且讓它獨家在自己設備上提供：很好，但有多少智能手機用戶會在觀看節目過程中做出升級決定呢？又有多少人會在3或7或10或11個月後在iPhone和Android之間做出選擇呢？檔案的重要性有多高呢？

也許還有一個更深層次的問題會將純粹的戰略算計至於度外——對於不屬於自己核心技能的東西，蘋果一直都偏好非常輕資產的路線。它沒有建立唱片公司，或者設立虛擬網路運營，也沒有為Apple Pay建立信用卡——它跟合作夥伴儘可能多地沿著現有的軌道前進（即便即將到來的Apple Pay P2P服務利用了一家合作銀行）。是，蘋果是僱用了一些明星製作人，可能還會委託製作一些節目，這些在手上有好幾千億現金的情況下可以認為是玩一下金錢遊戲。但我不敢肯定好幾百個節目都是蘋果自己的這種事情蘋果會願意去做。這會讓它成為跟現在不同的公司。

如果蘋果的確重返南加州，它也不會有跟iPod當年時的那種議價能力——Amazon和Netflix（如果說不包括Google和Facebook的話）已經注意到了這一點。但這並不意味著內容公司的話語權變得更大了。「內容為王」的部分意思（至少在理論上）是說內容公司可以保留對自己的庫的完全訪問權，在過去你可能會假定這意味著他們有著將任何新生服務扼殺於搖籃之中的威力。在現實當中，版權持有人對短期收入的需求實在是太強烈了，以至於放棄了對內容大規模傳播的念想，而且他們當中沒幾個有足夠強勁的品牌去析取出足夠高的費用來為獨家播放權正名。他們總是要收下支票——各自都要實現其獎勵目標，並且共同實現對其收入的預估。還有，當然，讓一家媒體公司給一個技術平台排他獨播權的話，麻黃素那個受益的是平台而不是媒體公司。類似問題也適用於這個多少算是妄想的想法，也即是內容公司應該直接把內容推向消費者——這些公司當中沒幾個有這種技能，既有品牌也有內容的就更少了，而具備看淡短期收入的股東結構的公司甚至還要更少。所以獨家播放權是一種你沒法使用的武器，即便你付得起：它對營銷有用，但不能成為戰略。這是一個多邊市場，對於任何想要發揮統治力的人來說供需雙方都有著太多的玩家：蘋果統治了音樂購買，Amazon統治了電子書（這要感謝美國司法部），但電視的買賣兩頭並沒有這樣的統治力，目前沒有。

不過退一步的話，我們還不清楚所有這些對於技術來說有多大的關係。自從消費者互聯網以來技術產業一直都在努力進軍電視和客廳——1990年代早期的「信息高速公路」其實講的是互動電視，不是web。經過幾十年的努力之後，技術業現在已經統治了客廳，並且正在改變「視頻」的含義，但是通過手機而不是電視實現的。Apple TV、Chromecast、FireTV等一切讓人感覺如此虎頭蛇尾的原因在於，進入電視屬於一種轉移注意力的東西——設備是手機，網路是互聯網（電視只是顯示器）。智能手機是太陽，一切都在圍繞著它轉。互聯網廣告的規模今年將突破電視廣告，蘋果的收入比整個全球付費電視產業之和還要大。這也是為什麼技術公司現在甚至已經在考慮委託製作自己的高級節目——其規模已經大到購買或者創作電視的預算已經不再像以往那樣令人猶豫不決的地步。過去不斷重演的故事一般是這樣的，一家領先的技術公司跑到好萊塢，宣布自己要收購很多東西的意圖，但是當他們看到對方給過來的價目表時，他們的臉色馬上變得蒼白起來，說：「哇，這真的是很貴啊！」但現在他們有錢了，這些錢不是靠征服電視得來的，而是靠創造出更大的東西獲得的。