search
吳曉波:當你需要用商業邏輯來看待你熱愛的事,風險尤為巨大

吳曉波:當你需要用商業邏輯來看待你熱愛的事,風險尤為巨大

內容創業這三年,我比以前十幾年都要辛苦。

當吳曉波從一名財經作家變成一個內容創業者,他歷經了這種身份變化帶來的衝突。他用三年的內容創業經驗提醒內容創業者,當你需要用商業邏輯來看待你熱愛的事,風險尤為巨大。

以下為吳曉波的分享節選。

內容創業這三年,我比以前十幾年都要辛苦。(註: 2014 年 5 月,吳曉波頻道上線)

很多人說內容創業變成了新風口,是頭豬都能飛起來。但你要知道當踏上第一步,你已慢慢變為一個創業者,一個企業家。這種職業化的身份將慢慢替代你愛好者的身份。而當我們需要用商業邏輯來看待你熱愛的事時,風險就非常大。

四件事越做越難

內容創業,有四件事越往後面走就越難。

第一件事,你要有持續生產的能力。

寫一篇點擊量 10 萬+、 100 萬+的文章並不特別難,難的是你每天都干。當任何事變成每天都要做的時候,你就會發現非常寂寞和枯燥。

德魯克曾說過,真正卓越的企業往往是波瀾不驚、枯燥和乏味的。沒有任何一家企業能永遠保持亢奮,那些造就了偉大企業的企業家每天都愁眉苦臉,埋頭做一些很枯燥的事。而很多人卻總想歡快地把事辦了,這不靠譜。當你需要在一個特別窄的小門類中每天持續提供內容,這時內容的結構化能力已大於你的寫作和內容創造能力。

第二件事,內容的產品化能力。

單純一個好文章、好視頻、好音頻並不構成變現能力,你需要把這些內容變成產品,這就是所謂的產品化能力。

變現大於天。內容本身並不具有商業的變現性。它最早的變現能力就是廣告變現,而當有了互聯網,特別是過去一年多所謂的知識付費興起后,內容創業便煥發出新的可能性。但這種產品化能力對一些傳統媒體或者傳統文化產業出身的人而言,極其陌生。

第三件事,一個單品的億級化能力。

前兩天有人撰文稱,內容創業市場大概有 200 億- 300 億元規模。但我感覺應該不會有這麼大。

2016 年,內地總票房大約 400 多億元,這僅相當於 2017 年全國排名第 26 位的房地產公司的銷售額。那家公司叫金科,它今年銷售目標是 400 多億。

我們可以對比電影業來看內容付費行業。電影業票房收入超過 100 億是在 2012 年,那時票房最高的電影叫《泰囧》,12. 6 億元。當市場規模在 100 億時,單品收入到 10 個億左右才能形成市場化結構。而且我發現,各行業幾乎都是如此。

我估算了一下,自去年 7 月 5 日至今年 7 月 5 日,《每天聽見吳曉波》這個單品的營收大約 4000 萬元,這應該是全國最大的單品了。若按照這個單品收入來計算,的知識付費市場規模估計在 8 億- 10 億元。我不知道未來會不會有幾何級增長,如果它能以每年200%或者300%的複合增長,那就會變得非常大。

很多人說,內容創業是特別大的風口,它符合移動互聯網圈層化及中產階級緩解知識焦慮的趨勢。不過,它今天還是地上的小芽,這顆小芽能長多大還是未知數,我們不知道它未來會成為森林還是盆景。

第四件事是抗政策風險能力。

內容創業涉及政策上的制約,雖然它是很小的行業,但它與意識形態有關,而凡是跟意識形態有關的東西都具有非常大的風險。

與過去二十年前相比,全球的文化產業格局有非常大的變化。 2010 年前,北美地區所有的報紙、好萊塢的四大電影公司,沒一家上市的。它們跟資本沒有任何關係,保持著非常獨立的姿態。 2010 年後,報業、電影、電視開始接受風險投資,而後又大量上市或併購。它們變成了資本市場中的標的。

文化行業的穿透能力變得越來越強。這時若進入這個行業,對政策環境和宏觀環境的理性判斷及把持就變得異常重要。

長板和短板

商業中有個理論叫木桶理論。創業者往往都有一塊特別長的板,接下來的事便是花 5 年, 10 年,甚至 20 年把別的板補齊,變成一個木桶。

作為內容創業者,我們要非常清醒地認識到,我們不是天生的好企業家。真正天生的好企業家很少是做內容出身的,因為他們只做一件事——賺錢。

做內容的人往往會有一些執著,你過往所有的成功都會成為屁股後面的尾巴。我們是長板特別長、短板又特別短的人。第一我們有創意能力;第二我們有整合能力,有非常廣泛的人脈關係,過去的積累讓你比別人能更快獲得資源。而我們的第一個短板則是管理能力;第二個短板是技術能力;第三個短板是產品化能力;第四個是馬拉松長跑能力。

所以,我們是一群個性特別鮮明的人。我們在某方面具有特別的稟賦,早期跑得比其他領域的人更快,但缺點也非常明顯。

過去三年,我做吳曉波頻道最大的體會是:怎麼能由一個寫作者變為產品經理,怎麼能由一個注重文本的人變為注重技術的人。一家文化公司如果不是用技術來驅動,它便無法跑得遠。這是我踩過的大坑。

從一個愛好者變成創業者,從創業者變成企業家,是一個漫長的過程。做內容創業的人往往能快速到達某個市場領域。如果該地出現「大油田」的話,他們通常是第一批到達的人。但到了之後,能不能挖到最大的油井,這是個問題。

回頭看過往二十年的互聯網,並不是所有早到的人都能找到大油田。挖到大油井的人,往往是那些更沉靜的人,更有毅力的人,更兇猛的人,而不是夸夸其談、騎著快馬到處亂跑的人。

對於內容創業者而言,能不能挖到大油井取決於這幾點。第一,你能不能把一個行業垂直地打穿。我們要用新方式「破壞」原有的產業格局和形態,這個過程不是多元化、多點化的過程,而是在破壞的過程中能用新方式整合資源。這是一件特別困難的事,也是企業家的基本素質。

第二,社群能力探索。之所以有內容創業這件事,就是因為流量分發能力不見了,世界不再是平的,或者說在平的世界的前提下出現很多圈層和社群。當圈層和社群出現,支付和交付就有了可能。這也是為什麼內容突然由免費變成了收費。在定義的前提下,把這些人交互早一起,通過工具化的方式完成互動,這件事在今天的,尚未有人真正成功過。

四年前,小米曾獲得一次爆髮式的成功。但是小米發展到今年要過 1000 億,也已不再是四年前的社群化模式。所以,社群能量的爆發需要內容創業者探索。

第三,團隊高效執行。我見證過很多擁有彗星般能力的人,他在短期之內成功,但 18 個月以後再也找不到他,或者他變成很平凡的人。

第四,生意變成商業模式,營收持續放大。這是從發現油田到打到油井的過程,這是一個特別需要關注的事。

總而言之,對我們這些長期以碼字為生的人來說,內容創業是巨大的福音,我們不再需要拜託任何人,我們只要靠自己的努力,就能獲得世俗意義上的成功。

為什麼要做內容創業?很簡單,我們有一門手藝,能幹好一件事,我們希望通過商業化的方式讓更多的人購買我們的東西。它可能是一件器皿,抑或一段文字,也可能是一部電影。然後,讓我們過上體面生活,養活一個團隊,這大抵是我們內容創業的初心。

當開始進入這個行當時,你要意識到一件事:並不是每個人都能成為獨角獸,也並不是每個人都需要成為獨角獸,公司大有大的好,小有小的美。

而有一件事不能或缺:無論你創業多久,無論你走到哪裡,你是不是依然喜歡現在的自己?

本文系吳曉波在「 2017 年大頭CEO-Club夏季私享會」上的分享,經創業家&i黑馬編輯。

作者:吳曉波

整編:麻策/王根旺

本文來源於人人都是產品經理合作媒體@站長之家,作者@吳曉波

熱門推薦

本文由 一點資訊 提供 原文連結

一點資訊
寫了5860316篇文章,獲得23261次喜歡
留言回覆
回覆
精彩推薦