陳春花：下一個競爭的議題是人力資源與企業戰略的協同效率

導讀：世界經濟砥礪前行，當人口紅利已經消失，市場驅動已經不可依賴。處於轉型升級關鍵時期的企業正面臨著尋找發展增長新動能的歷史挑戰。

6月23日，在「2017中外企業人才管理高峰論壇」上，陳春花老師帶來人力資源與戰略關係的重要分享。以下為分享全文，Enjoy:

我們談CHO（人力資源總監）和CEO怎麼成為合伙人，我覺得中間有一個最重要部分，就是人力資源和企業戰略之間的關聯，如果人力資源和企業戰略沒有很好的關聯，就沒辦法談其他事情了。

在戰略的概念當中，如果不是因為技術的衝擊，我們說得比較多的一句話叫戰略是一種選擇，所以無論談競爭戰略還是我們看到的以資源為基礎所有的戰略的模式，最重要的都是講選擇。

但是今天因為互聯網的技術和我們看到的這種巨大的變化，會發現一個最重要的概念出來，就是以未來決定現在，而不是簡單地去做選擇。那麼如果說以未來決定現在的話，就要求你有一種能力，這種能力就是知道未來是什麼樣子。

可是我們又非常清楚地知道未來是不可預測的，所以第二句話更重要：創造未來比預測未來更重要。換個角度說，今天在做戰略和以往做戰略有個很大的不同就是我們要創造趨勢，而不是簡單分析趨勢，所以我在談2017年三個關鍵詞的時候說要與顧客共創趨勢，這是2017年一個重要的特點。

如果真的是以戰略這個概念來做的話，就會遇到組織管理當中最大的一個挑戰，這個挑戰就是組織管理不僅僅完成績效，還有一個很大的要求，就是管理不確定性。這也是我今年《激活組織》這本新書的核心思想。

一個組織在管理不確定性的時候，最重要的要求是什麼？其實就是你的成員要持續的擁有創造力，所以看見今天組織和以往組織有一個很大的不同就是要把邊界打開，要讓非常多的有能力的人以不同的合約方式跟組織組合在一起。

在這種情況下，組織要求的所有規律都在變化，無論是管理結構、留住人才的能力、所謂分權和授權之間所構成的職業的限制、薪酬機制的設計等等一系列東西可能都會改變，更重要的是人會自我管理，在管理當中遇到的最大的挑戰就是未來的優秀人才是自我管理型，他不會簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰略管理的協同效應就變得非常重要。

01 人力資源和戰略管理的協同效率

在整個的運營當中必須關注的一個核心話題，就是戰略如何落實到每個人的能力上。戰略實施真正落地的時候，就需要每個人，他所有動作都是跟戰略相關，之前為什麼可以跟戰略相對分開，是因為之前的戰略周期比較長，我們可以討論五年的戰略，因為市場和技術推動，今天遇到很特殊的變化，所有行業的時間總和變短，我們必須保證每一個人跟戰略直接相關，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高很多。

一直以來，我對人力資源最重要的要求——得是一個業務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業務的理解就會有偏差。只有對整個行業、市場和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場、公司戰略規劃完全一致。

新興市場最厲害的能力在於重新定義行業，比如：蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，共享腳踏車重新定了腳踏車，在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，所有對行業的重新定義是做不到的。

今年對競爭的議題變了，它不簡單的是商業模式的創新，技術的迭代，顧客需求的改變，外部的所有的經濟環境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上，戰略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力的模型，只有這樣才能面對你在市場上的競爭。

所以我希望大家能夠理解有三個最重要內容：人力資本、結構性資本、顧客資本它們分別在說什麼。把這一系列的內容組合起來才能具有一個企業真正的含金量，才能保證企業持續的成長。

第一，風口期和豬會飛

非常擔心所有的企業經營人員變成投資家，你會發現所有的CEO、老闆、高管都在做融資，每個人談的都是產融，講的是市值。顧客呢？真正的價值在哪裡？這是我特別擔心的地方。真正做經營的人，不會談風口期和豬會飛，我們要落在地上，持續去做事情。

第二，實體經濟和虛體經濟

在技術的框架下，沒有實體與虛體的區別，沒有傳統企業之分，所有企業都是技術驅動的企業，所有人今天都要接觸技術變革，所以傳統這個詞根本就不存在，今天所有的問題都要回到技術的框架下，因為技術改變了人的所有行為，所以要有個清醒的認識，才能把企業做好。

所以這就要求人力資源管理要從戰略上去做保障，意味著人力資源的角色和地位有所改變的，所有關注的話題也是有改變。

02 怎麼做

有非常多的業界的優秀企業，實際上做得非常好，我最近也看了很多的企業，發現如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和以往比，最大的挑戰是我們同時要面對兩個內容：日常操作性工作和面對未來。如果這兩個方向內容都要做，我們要關注到兩個最重要的維度，即流程維度和人的維度。

所以今天的人力資源實際上是兩個維度延伸去做，然後組成四個最重要的功能，這四個最重要功能是同時對你的要求，不是只做一個，只有這樣才能知道我們在戰略上的要求。

通過對企業的調研，我發現人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價、薪酬體系這些工作專業能力的關注度非常高。

但如果是面向未來的，那可能對未來關鍵要素、整體的轉型和變化的關注會特別多。所以從某種意義上來講，我們其實是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，那我就簡單說一下：

第一種角色，戰略夥伴；

第二種角色，行政專家；

第三種角色，員工的領導者；

第四種角色，轉型變化的助推器。

03 進入創造力時代必須建立員工和組織能力共享的平台

第一，我們為什麼工作。

會發現人生現在很豐富，所以就要去體驗，這就要求要有時間，所以要記住現在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的嚮往，如果他的人生嚮往沒有辦法在你的組織中落實，他會義無反顧的離開，所以我今天第一個需要你關注的就是：我們為什麼要工作。

第二，員工與企業的契約。

我講一個小的例子給你聽，你就會明白這個話題為什麼如此重要。

最近我去華為，談到員工與公司的關係，一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。

想不到任先生（註：任正非，華為總裁）不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

我聽到這裡，就問身邊的華為員工怎麼理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是「責任」，而不是「感恩」，華為與員工之間是一種契約信任的關係，不會用感恩或者情感作為紐帶。

為什麼我會一直保持跟很多企業的溝通，而且是和特別優秀的企業做溝通，我需要繼續跟大家一樣的與時俱進，這個能力的獲得就是一個共同分享的過程。今天我說在這個領域不好發言，但是我還是認真思考，從一個CEO的角度，把我們三年做的事情就重新總結一遍，然後呈現出來，這就是逼迫自己的能力成長。

所以我想我們需要關注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來講，有一件事情一定努力，無論你怎麼制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個人力資源的開發體系無法實現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發會不斷地被檢驗出來。

我講三個個人能力的內涵的建立，第一，人的能力沒有邊界；第二，人的能力有無限可能；第三，能力是一種行動，只要去做就好，人力資源也是一樣，感謝大家的邀請，也感謝各位，謝謝！

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