【重磅乾貨】中國的財務公司如何向全面司庫體系轉變

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我們給司庫的定義是總公司的管理職能部門，在嚴格控制金融風險的前提下，利用先進的管理制度，方法和IT 手段，緊密結合金融市場，幫助公司實現最優化的財務結構，融資成本和投資收益。

1、在這個大命題下，有幾個定義先得明確一下。

首先是公司的財務部和財務公司和國外的司庫部門有何異同：從本質要求上並無不同，只是發展時間和金融環境造成的差異。

海外企業司庫體系是上世紀80年代后美國的大幅度加息，使得企業融資成本急劇上升，大型企業集團開始參照銀行的司庫體系建設企業司庫體系，追求精細化的資金管理成本和效率而開始的，隨著資本市場的全球化和網路IT 技術的全球化而逐漸進步到今天的全球司庫體系。而因為長時間的固定的利匯率市場，金融市場本身就和國際市場有很大區別，進入了WTO 之後才逐漸和世界靠攏，近幾年才是大發展的階段。長期以來司庫體系的工作因為體現不出績效也得不到企業高層的足夠重視，長期被一個財務管理所統括，近幾年金融市場與國際的接軌，使得企業紛紛單獨成立資金部門，開始全面重視資金管理的科學性和系統性。

其次是財務公司：財務公司其實是適應金融環境市場的一個特殊產物，因為企業間借貸和軋差因法律法規被限制，在一定市場規模下企業集團利用財務公司進行資金的集中管理形成的規模效應將大於資金中心的管理效益，只是國內很多財務公司成立的初衷變異成了進軍金融行業的一個棋子，其實與本身銀監會領導對財務公司的定位多少是有差異的。財務公司本身應該就是一個資金管理中心，與集團資金管理部門一脈相承，制定並執行公司的資金管理相關政策。在海外的500 強公司中，財務公司的職能大都由那些集團的資金部門承擔。

最後是企業司庫：我們給司庫的定義是總公司的管理職能部門，在嚴格控制金融風險的前提下，利用先進的管理制度，方法和IT 手段，緊密結合金融市場，幫助公司實現最優化的財務結構，融資成本和投資收益。也就是說把公司的資產負債表上的資源看成一個資源庫，而司庫就是管理這個庫的最高長官。資金安全永遠會是企業司庫的第一要義，而資金安全的目的是為了更好的支持公司主營業務的發展。

2、的財務公司在向全面司庫體系轉變中的幾個問題和挑戰。

資金管理是個管理問題，並不能脫離企業管理的大體系來單看。但資金管理又是很好的抓手，因為很多管理指標可以用財務指標體現，總說企業管理的核心是財務管理，財務管理的中心是資金管理。而國內大型企業集團往往有這麼些個現象：

子公司或者孫公司早過母公司，使得母公司的管理權威不能完整滲透，更多是個法律控股概念，無法插手管理實務；

管理線條粗放，傳統管理者對於產銷價格比較敏感，但對於資金資本市場特別是外匯市場波動對於公司的影響缺乏足夠的敏感和重視；

很少有公司有明確的風險的定義和風險管理政策及流程，其實企業的風險在好多階段都會產生，很多領導人只是關注了收支付的結算風險，但利匯率風險，信用風險，交易對手風險，大宗商品風險等往往缺乏明確認識和確切的制度建設；

雖然ERP 已經在很多公司內已經實現，但整體信息化程度還是與先進公司有很大距離，資金的風險需要全面的公司管理的信息化的基礎支撐才能得以實現；

即便有了財務公司，但大部分能夠集中投融資和收支付結算的比例不夠，並不能完整的幫助企業管理風險。很多子公司孫公司基於各種考慮更傾向於自己與當地銀行開展合作而不是與財務公司合作，這裡有本身利益方面的原因，也有一部分是財務公司自身能力建設上的問題，如果充分滿足子公司孫公司在集團業務授權下的融資需求，也能滿足結算需求，來自子公司在集中管理許可權的阻力就會小很多；

國內的很多集團公司業務條線眾多，公司管理層級複雜，每一個業務條線中心或者片區中心都還沒辦法實現資金的集中化管理，財務公司更難進行一體化服務；

財務公司現在能夠在海外直接開分支機構的很少，海外的資金歸集只能由集團其他分支機構代勞，也一定程度影響財務公司的業務能力。

3、詳細剖析這些問題的來源

法律結構上，國內的財務公司與500 強公司司庫體系下的資金中心有些區別。那些歐美的500 強公司大都集團就是上市主體，資金中心就是他們財務部門下轄的管理中心，即便在一些金融中心城市會專門為資金管理目的而成立特殊目的的獨立法人，該獨立法人的管理體系也是資金管理中心管理架構下的設置。而我們國內的財務公司，首先很多母公司就不是上市公司，其次因為法規要求，財務公司必須有幾家股東。這裡面造成的問題在於：本來集團公司對於下屬特別是上市公司的很多管理要求就貫徹不徹底，在財務公司里又是一個股東身份和地位，將進一步減弱集團在財務公司的話語權威。同時因為股權的分散，導致並表後效益體現出現分岔。

管理條線上，類似西門子，三菱之類的國際公司，司庫和資金中心（財務公司）及其所有投資實體的資金條線的人員管理歸屬都是在一起的，該條線的人員任命，員工績效都在一個編製內，而國內往往因為管理許可權問題，集團總部鞭長莫及，很多在子公司層面就已經不在一條線上了，更何況孫公司及其下屬單位，涉及到具體工作自然難免增加總部要求步調一致的困難。

職能定位上，究竟是成本中心還是利潤中心的定位在開展業務時還是會有相應偏差。國內因為財務公司的獨立法人實體的設置，追求利潤成了必要的目標。上收存款下放貸款追求存貸差成了最主要的利潤來源，所以對於結算的重視反倒成了第二位的。財務公司做結算和銀行剛開始搞現金管理業務很相像，很多時候變成了為了拉存款而進行的一系列工作，那就會比較被動。而在司庫體系的資金中心裡，結算本來就是一個必須要執行的工作，一部分職能可以和企業共享服務中心分擔，但資金工作里很重要的收支付和現金預測與結算息息相關，必須實現及時和準確有效。近幾年財務公司結算體系建設如火如荼，有很多爭議在是不是自己搭建平台還是更多利用銀行的管理平台。但在我們看來自身信息系統搭建肯定是必要的，只是在深入的業務實現上哪個更加經濟有效就用哪個就好。

服務能力上，現在還有很多財務公司無法充分滿足集團各部門的融資需求。這個可能和財務公司自身對於定位的認識有關，有很多財務公司對於集團決定要發展的新業務因為財務指標考慮而不願給予貸款支持，使得子公司不得不積極尋求當地與銀行的合作，因而減少財務公司的集中度和權威。其實這真的是多慮的。因為財務公司只能貸款給內部公司，如果內部公司的業務是集團董事會決議要做的業務，那虧損了也是董事會來承擔責任，本來財務公司的大股東也是集團，財務公司其實並不應該，也不需要承擔太多的苛責。相對於高度集中化資金管理的司庫體系來說，如果是公司董事會決定要做的業務，司庫部門必須給予充分的融資支持，不僅要額度夠，還要比當地子公司自己去找的還要低。這就對司庫專業的融資能力和技巧就提出了非常高的要求。做到了融資的充分集中，就可以讓業務子體更專心的做業務，而資金部門就做資金成本控制，資金風險控制和投資回報計算。當然，這樣需求下的財務公司，對於直接間接的各種融資工具和金融市場的變化及其應對必須十分嫻熟。

風險控制上，這個是個更大的難題和挑戰。我們看到的企業，包括央企，幾乎很少有明確的風險的定義和手冊，而在500 強的外企，風險手冊和資金管理手冊幾乎都是新華詞典一樣的厚度。沒有風險制度，這在固定利匯率下無甚大礙，但在浮動利匯率下很多潛藏風險都將無法得到正確管理，導致的危機也是非常觸目驚心。08 年的金融危機就有東航國航等巨額虧損幾乎破產，在我們看來就是金融風險沒有管理好造成的。企業的風險有很多種，應該在司庫體系下進行管理的就有流動性風險，信用風險，交易對手風險，大宗商品風險，利匯率風險，結算風險，金融衍生品的風險等。很多金融風險的產生是和業務前端密不可分的。比如外匯風險，在貿易合同確立的一剎那就已經產生，如果財務公司不能及時了解到敞口的情況，將無法及時對於該敞口可能導致的風險做出管理決策，這裡需要管理制度的保障和信息系統的保障；又比如中遠在波羅的海指數上的巨虧。作為上市公司，雖然會有很大獨立性，但據我們所知，如此大額的金融衍生品操作並沒有集團風控部門的參與在內，是上市公司獨立的決定，但很遺憾集團作為大股東在虧損時也得買單！集團得承擔風險卻無法干預，這其中財務公司似乎更為邊緣化，實在是大大的不合理。

同類比較，因為西門子是集團上市，公司資金和風險手冊里都規定西門子財務公司是唯一有許可權直接與金融市場進行金融衍生品交易的部門，並且對於每一項風險都有明確的定義和敞口計算，也就不存在下屬公司去簽訂超過集團公司承受範圍的金融衍生品工具了。

國際化上，也是一個必然的趨勢。現在財務公司在境外有分公司的只有一家，但幾乎各大集團都有龐大的境外業務。資金管理和稅務管理一樣，和股權架構設計有很大關係。名正言順適合做資金集中中心的要麼是集團的財務公司，要麼就是集團在境外有一個有資產歸屬權的海外中心。境外並不像境內會對金融性的交易設置很高的門檻，企業之間也完全可以自由借貸，所以是否是金融牌照並不會對結算業務有什麼影響，主要是融資會成為門檻。因為境外的融資成本近年來因為美元的泛濫非常低廉，基本在2% 以下，資質好的企業會更加便宜，相對國內近乎6% 的基準成本有很大差距。是該實體下資產質量如何，現金流如何決定了該實體能夠進行融資的規模有多大有多便宜。

而國內大部分企業的狀況是，海外公司均直接隸屬於國內集團公司或相應業務條線，並沒有整合的海外資金資產管理的平台，各海外公司單獨融資的能力相對弱小，這對資金管理的高度整合形成了很多挑戰。這裡我們看到兩類國際化的公司：有先見之明並很早行動的，即便在海外沒有財務公司，很早就設立海外管理中心，將境外資產裝入該中心，同時很好的行駛著資金管理中心的職能，可以做到覆蓋海外子體的各項融資需求，也通過信息系統與銀行的對接管理基礎的收支付結算信息；有的公司就比較被動，海外沒有統一的資金資產管理中心，財務公司也在海外沒有點，只能通過類似貿易公司之類的殼公司來進行收支付的統一管理，但因為沒有資產，這樣的殼公司無法形成充足的融資能力對集團海外業務進行融資支持，更惶論風險管理了。

信息系統上，差距非常明顯。司庫體系建設需要各方信息匯聚。貨物流，信息流和資金流必須匹配起來，司庫體系建設才算完整。即便不去說很多公司的基礎ERP 系統不夠完善，在司庫體系下，信息的完整確切及時將很大程度成為資金管理人員的基礎。相比較境外的500 強公司司庫關注點較偏重於戰略，風險，我們的大多數還是著眼在比較基礎的結算上。基本國內的資金管理軟體來解決的都只是結算層面的問題，有成熟產品線的海外公司，因為水土不服，資深人員流失嚴重，上線的企業用戶大多也只是使用了他們的結算功能，更為強勁的風控功能並沒有得以很好的實施。當然這裡有相當部分原因和文章上述集團缺乏風控定義和體系有關。

曾經在一次財協的培訓會上，被財協的王會長提及這樣的問題：那是不是司庫體系建設的起頭人應該是集團總部，是國資委，財務公司更多是執行是配合？我的回答是：確實是這樣。但經過這近兩年的觀察與思考，我覺得財務公司其實可以有更加主動的姿態全面介入集團資金管理。畢竟很多財務公司董事長自身就是集團公司的財務高管，在搭建統一整合的資金管理平台上其實可以有更大的作為。最開始著手的我覺得可以有三點：

1、積極全面介入集團所有成員企業融資服務。為控股公司的業務子體提供董事會根據預算決議可以進行的業務所需要的融資支持。融資問題解決了，子公司沒有太多的自己需要協調銀行的工作內容，更容易讓子公司服務於全公司的資金管理體系。同時也可以為財務公司帶來更多利潤。

2、完善結算體系建設，至少完整地知道子公司的資金信息，進而更進一步完善對數據的整合和挖掘，配合業務體系流程再造，做好更準確的現金流預測，更好的管控流動性和風險。

3、全面控制風險。財務公司的風險絕對不是放款給控股子公司后可能產生的壞賬風險，而是因為沒有把子公司資金和風險管理納入進來導致的更大風險。必須讓集團總部明確風險的定義，並且由財務公司主動制定風險管理的流程和管理細則，在財務公司平台實現統一管理。

都不是一蹴而就的工作，實在事無巨細。希望這些文字能夠對相關工作人員的工作思路有所幫助，不足之處也歡迎討論和指正。

文章來源：企業司庫